Formatos de Evaluación del Rendimiento (II)

De Descuadrando

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Método de incidente crítico

En el caso del método del incidente crítico, el supervisor lleva una bitácora de incidentes; es decir de conductas laborales deseables o indeseables de cada subordinado. Después, cada seis meses más o menos, el supervisor y el subordinado se reúnen para discutir el desempeño del segundo, usando los ejemplos de incidentes específicos. Este método ofrece varias ventajas porque proporciona ejemplos de buen y mal desempeño para explicar la evaluación. Le hace pensar en la evaluación del subordinado a lo largo de todo el año, porque tiene que ir acumulando los incidentes, y por consiguiente no solo reflejará el desempeño mas reciente del empleado. Si lleva una lista activa de incidentes críticos también podrá contar con ejemplos concretos de lo que podría hacer su subordinado de manera específica para eliminar las deficiencias de su desempeño. No obstante este método no suele ser suficiente por si solo para comparar a los empleados ni para tomar decisiones salariales.

Fuentes Consultadas:

Dessler Gary, Administración de Personal, octava Edición. Pearson Educación, México, 2001. García Morales, V.J (2011). La Retribución en tiempos de crisis. Impresión digital Gami, Granada.


Método de formas narrativas

Algunos empleadores usan formas narrativas para evaluar al personal. Se requiere que el supervisor de la persona califique el desempeño del empleado por cada una de las habilidades o los factores del desempeño como sería el caso de la planeación y anotar ejemplos críticos en un plan para mejorar, diseñado para ayudar al empleado a entender donde tuvo un buen o un mal desempeño y donde tiene que mejorar.

Fuentes Consultadas:

Dessler Gary, Administración de Personal, octava Edición. Pearson Educación, México, 2001.

García Morales, V.J (2011). La Retribución en tiempos de crisis. Impresión digital Gami, Granada.

Métodos de escalas de estimación ancladas a conductas (BARS)

Una escala de estimación anclada a conductas ( behaviorally anchored rating scale) combina las narraciones de incidentes críticos y las estimaciones cuantificadas (como las escalas graficas de estimación) anclando una escala cuantificada con ejemplos conductuales específicos de desempeño bueno y deficiente. Sus defensores sostienen que produce evaluaciones más justas y mejores que los instrumentos antes presentados. Las Escalas BARS por lo general, siguen cinco pasos: 1) Generar Incidentes Críticos. Se pide a personas que conocen el trabajo que será evaluado (empleados y/o supervisores) que describan casos específicos ( incidentes críticos de un desempeño eficaz o uno ineficaz)

Dimensiones a tener en cuenta:

- Conocimiento y Juicio - Meticulosidad - Habilidad para las Relaciones Humanas - Habilidad para operar una caja registradora - Habilidad para empacar en bolsas - Capacidad para organizar la Estación de trabajo - Habilidad para las transacciones monetarias - Capacidad de observación


Ventajas:

1) Un calibre más exacto. Las personas que conocen el trabajo y los requisitos mejor que nadie elaboran la BARS. El resultado servirá para calibrar bien el desempeño en el trabajo.

2) Normas más claras. Los incidentes críticos dentro de la escala sirven para aclarar lo que quiere decir un desempeño sumamente bueno, uno promedio, etc.

3) Retroalimentación. Los incidentes críticos son más útiles para proporcionar retroalimentación a los evaluadores que tan solo informarles de la calificación de su desempeño, y no proporcionar ejemplos específicos de conductas.

4) Dimensiones Independientes. Agrupar de manera sistemática los incidentes críticos en cinco o seis dimensiones del desempeño (como conocimiento y juicio) ayuda a que una dimensión sea más independiente que otra.

5) Consistencia. Las evaluaciones con BARS al parecer son también bastante consistentes y confiables porque las evaluaciones de distintos calificadores para una misma persona tienden a ser similares.


Fuentes Consultadas:

Dessler Gary, Administración de Personal, octava Edición. Pearson Educación, México, 2001.

García Morales, V.J (2011). La Retribución en tiempos de crisis. Impresión digital Gami, Granada.

Método de administración por objetivos

Este método requiere que el Gerente establezca metas mensurables específicas con cada empleado y después discuta en forma periódica su avance hacia la consecución de dichas metas. Se siguen 6 pasos básicos:

1) Establecer las Metas de la organización. Establecer un plan para toda la organización, para el año próximo y establecer las metas.

2) Establecer Metas para los Departamentos. En este caso, los jefes de departamento y sus superiores establecen juntos las metas para sus departamentos.

3) Discutir las Metas Departamentales. Los jefes de departamento discuten las metas del departamento con todos los subalternos del departamento) muchas veces en una junta del mismo=.

4) Definir los resultados esperados. En este caso los jefes de departamento y sus subordinados establecen objetivos para el desempeño a corto plazo.

5) Revisiones del Desempeño. Medir los resultados; los jefes de departamento comparan el desempeño real de cada empleado con los resultados esperados.

6) Proporcionar Retroalimentación. Los jefes de departamento sostienen juntas periódicas para revisar el desempeño con los subordinados, a efecto de discutir y evaluar cuanto han avanzado los segundos para alcanzar los resultados esperados.


Con este Método, se podrían encontrar con varios problemas; uno de ellos es el establecer objetivos poco claros e imposibles de medir, otro problema es que este método requiere mucho tiempo y por último, establecer los objetivos con el subordinado, se considera que es una especie de lucha, ya que mientras el jefe quiere obtener cuotas más altas, el empleado quiere unas más bajas.


Bibliografía

  • Dessler Gary, Administración de Personal, octava Edición. Pearson Educación, México, 2001.
  • García Morales, V.J (2011). La Retribución en tiempos de crisis. Impresión digital Gami, Granada.
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