Tecnicas de direccion de proyectos: PERT y CPM

Introducción

“Un proyecto es cualquier empresa humana con un claro principio y un claro final, en el que se combinan actividades, hay una relación secuencial entre ellas, y una preocupación por los recursos y el tiempo” Gallagher.

La técnica de evaluación y revisión de programas (PERT: Program Evaluation and Review Technique) y el método del camino crítico (CPM: Critical Path Method) se crearon en los años cincuenta para ayudar a los directivos a programar, hacer el seguimiento y controlar grandes y complicados proyectos.

Orígenes

EL CPM se creó en 1957 por J. E. Kelly y S.R. Walker de la compañía de duPont para el mantenimiento de proyectos. Es una técnica de gestión que utiliza sólo una estimación de duración para cada actividad (Los tiempos de las actividades son determinísticos)

La PERT fue desarrollada en 1958 por Booz, Allen y Hamilton para la Marina de los Estados Unidos. Es una técnica de gestión de proyectos que emplea tres estimaciones de duración para cada actividad (Los tiempos son probabilísticos)

Elaboración

La PERT y el CPM siguen seis pasos básicos:

• Definir el proyecto y preparar una estructura de trabajo desagregada.

• Definir las relaciones entre las actividades. Mostrar qué actividades deben preceder y cuáles deben seguir a otras.

• Dibujar la red que conecta todas las actividades.

• Asignar las estimaciones de duración y/o coste de cada actividad.

• Calcular el camino de máxima duración en la red. (El camino crítico)

• Utilizar la red para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el proyecto.

El camino crítico

El camino crítico es el camino de mayor longitud (duración) en una red. Un retraso en las actividades que forman parte del camino crítico (actividades críticas) llevaría automáticamente al retraso en el proyecto. En cambio, si se produce un retraso en las actividades no críticas no tiene por qué retrasarse la finalización del proyecto. Por tanto, si lo que queremos es reducir los plazos del proyecto, tenemos que mejorar los plazos de las tareas del camino crítico.

Los directivos pueden conseguir la flexibilidad necesaria para realizar las tareas críticas identificando las actividades que no son críticas y volviendo a planificar, programar y asignar los recursos financieros y de personal.

Los objetivos de la PERT y del CPM son los mismos y el análisis empleado en ambas técnicas es muy parecido. La diferencia principal es que el PERT emplea tres estimaciones de duración para cada actividad, y cada estimación tiene una determinada probabilidad de darse. Mientras que la duración de la actividad en el CPM se conoce con certeza, por lo que sólo necesita una duración para cada actividad.

Utilidad para los directivos

PERT y CPM son importantes porque ayudan a los directivos a responder a ciertas preguntas como (sobre proyectos con miles de tareas):

• ¿Cuándo finalizará el proyecto?

• ¿Cuáles son las actividades críticas del proyecto?

• ¿Cuáles son las actividades no críticas?

• ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine en una fecha determinada?

• Se puede calcular en cualquier momento si el proyecto va según lo programado, por detrás de lo

programado o por delante de lo programado.

• Se puede calcular en cualquier momento si se ha gastado el mismo, menos o más dinero que la cantidad presupuestada.

• ¿Hay suficientes recursos disponibles para acabar el proyecto a tiempo?

• Si el proyecto tiene que estar acabado en un corto espacio de tiempo, ¿cuál es el mejor modo de lograrlo al mínimo coste?

Críticas a los métodos PERT Y CPM

Características a tener en cuenta por los directivos:

Ventajas

1) Útil para planificar y controlar grandes proyectos

2) Concepto sencillo y no es complejo matemáticamente.

3) Las redes gráficas muestran las relaciones entre las actividades del proyecto.

4) El análisis del camino crítico y de los tiempos de holgura nos muestran qué actividades hemos de vigilar de cerca.

5) La documentación del proyecto y las redes gráficas permiten mostrar quién es el responsable de las diferentes actividades.

6) Aplicación en una gran variedad de proyectos e industrias.

7) Útil también para el control de los costes.

Limitaciones

1) Las actividades del proyecto tienen que estar claramente definidas, ser independientes y mantener relaciones estables entre sí.

2) Las relaciones predecesoras tienen que ser especificadas y puestas en la red.

3) Las estimaciones de las duraciones tienden a ser subjetivas y corren el riesgo de quedar sin determinar porque los directivos temen ser demasiado optimistas o no ser lo suficientemente pesimistas.

4) Peligro de poner demasiado énfasis en el camino más largo, o crítico.

Bibliografía

• BARRY RENDER y JAY HEIZER. Dirección de la producción y de operaciones. Decisiones estratégicas ed Pearson education