Toma de decisión

La toma de decisiones se define como la elección racional entre alternativas para conseguir la consecución de un objetivo o meta. Por tanto, es una consecuencia lógica y forma parte del núcleo de la función de planificación de la empresa. Es común que los administradores conciban la toma de decisiones como su actividad primordial, ya que permanentemente deben determinar qué hacer, quién lo hará, cuándo y dónde lo hará y a veces incluso cómo lo hará. También se puede definir el término decidir como identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un problema y nos preguntamos cuándo existe un problema. Luego, existirá un problema cuando hay diferencia entre la situación real y la situación deseada.

Etapas en el Proceso de Decisión

La toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. En la figura siguiente podemos observar el proceso de toma de decisiones como una serie de cinco pasos que comienza con la identificación y definición del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de la decisión y su aplicación. Este mecanismo se puede aplicar tanto a una acción de la empresa como a sus decisiones personales, aunque a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales. A continuación, vamos a analizar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:

1. Identificación de un problema.
2. Identificación de los criterios para la toma de decisiones: Conocido el problema, se identifica criterios que sean relevantes para la resolución de éste. Son tan importantes los criterios que se identifican como los que no.
3. Asignación de ponderaciones a los criterios.
4. Desarrollo de alternativas.
5. Análisis de las alternativas: El tomador de decisiones debe analizarlas atentamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes según se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos dos y tres.
6. Selección de una alternativa.
7. Implantación de la aternativa: Intentan que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma.
8. Evaluación de la efectividad de la decisión: Juzga el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que corregir el estudio de lo que se hizo mal.

Tipos de Decisiones

Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopción es de idéntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones.

Por Niveles

• Decisiones Estratégicas: Son decisiones adoptadas por altos directivos y se refieren principalmente a las relaciones entre la organización o empresa y su entorno. Sus consecuencias afectan a toda la organización a largo plazo y son difícilmente reversibles. Por último, cabe señalar qu son complejas porque requieren el análisis, evaluación e integración de mucha información con incertidumbre elevada.
• Decisiones Operativas: Sus consecuencias se dan en el corto plazo, a diferencia de las estratégicas y afectan a una unidad específica de la empresa, por loq ue son fácilmente reversibles. Por ejemplo, las decisiones de la renovación de un pedido de materiales.
• Decisiones Tácticas: Tienen consecuencias a medio plazo. Comprende un área funcional de la empresa y son reversibles aunque puede tener costes más o menos elevados. Por ejemplo, la selección de proveedores de materias primas en el subsistema de producción.

Por Métodos

Se distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las decisiones programadas y no programadas.

• Decisiones Programadas: son repetitivas y rutinarias, cuando se ha establecido un criterio que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo. Por ejemplo, cuándo hay que formular un pedido a un proveedor concreto.
• Decisiones No Programadas: Son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e importantes en sí mismas. No existe ningún método preestablecido para manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas. Por ejemplo la decisión para una empresa de establecer actividades en un nuevo país.

Ambiente de Decisión

Existen tres ambientes de decisión:

1. Certeza: Es aquél en el que el decisor conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse.
2. Riesgo: Es aquél en el que el decisor sabe qué estados de la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse.
3. Incertidumbre: Es aquél en el que se conocen los estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos. Pero también puede darse que ni siquiera se conozca los posibles estados de la naturaleza.

Ambiente de Certeza

Conocido el estado de la naturaleza que se va a presentar, el problema se reduce a valorar en términos económicos los diferentes desenlaces y elegir aquella estrategia que conduce al resultado más favorable.

Ambiente de Riesgo

El ambiente de riesgo es aquél en el que el decisor sabe qué estados de la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. Bajo estas condiciones un criterio de decisión aplicable es el denominado “criterio del valor monetario esperado”.Este criterio consiste en calcular el valor monetario de cada alternativa de decisión y elegir aquélla que presenta un valor monetario máximo.

Ambiente de Incertidumbre

En este ambiente existe escasa información y para tomar la decisión se basará en la mera intuición. Los principales criterios de decisión en un ambiente de incertidumbre estructurada son los siguientes:

Criterio de Laplace

Consiste en la aplicación del concepto de probabilidad clásica a priori, es decir, que ante la ignorancia de las probabilidades de ocurrencia de cada suceso se parte del principio de equiprobabilidad de los mismos. A continuación, se elegirá el valor esperado máximo de la situacion de riesgo.

Criterio Optimista

El decisor elegirá la alternativa que ofrezca un resultado más favorable en el mejor de los casos, aceptando a cambio el posible riesgo.

Criterio Pesimista o de Wald

El decisor piensa que se presentará el estado más desfavorable, por tanto, eligirá la alternativa que maximice los resultados mínimos esperados.

Criterio de Hurwicz

Constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista y para su cálculo se introduce uncoeficiente de optimismo (α) comprendido entre 0 y 1, y el complementario que sería el denominado coeficiente de pesimismo β = (1-α). El mejor de los resultados de cada estrategia se pondera con el coeficiente de optimismo, en tanto que el peor de los resultados se pondera con el de pesimismo, sumándose los resultados de ambos productos. La alternativa a elegir según este criterio es aquélla cuya suma de los resultados más y menos favorables debidamente ponderados sea la mejor.

Criterio de Savage

Este criterio de decisión es el que siguen aquellos que tienen aversión a arrepentirse por equivocarse. Se empieza realizándose la denominada matriz de costes de oportunidad o de los perjuicios que el sujeto soportaría por no haber elegido la mejor alternativa. Para ello debemos calcular lo que dejamos de ganar por no haber seleccionado en cada uno de los estados de la naturaleza la mejor estrategia. Así en cada uno de los estados de la naturaleza le restamos el mejor valor de las distintas estrategias correspondiente a dicho estado, así se iría construyendose la matriz de costes de oportunidad. Una vez construida dicha matriz, se seleccionaría el máximo valor de cada una de las estrategias y de estas el mínimo.

Decisiones Secuenciales

Es frecuente que nos encontremos en la empresa algunos procesos en los que el decisor debe adoptar una secuencia de decisiones ya que una decisión en el momento actual puede condicionar y exigir otras decisiones en momentos del tiempo posteriores. En estos casos para ayudarnos a la toma de decisiones se utiliza una técnica denominada árbol de decisión. Un árbol de decisión es un sistema de representación del proceso decisional en el que se reflejan las posibles alternativas por las que se puede optar y los resultados que corresponden a cada alternativa según cual sea el estado de la naturaleza que se presente. Todo árbol consta de nudos y ramas. Los nudos, también llamados vértices, representan situaciones en las cuales debe tomarse una u otra decisión (nudos decisionales), o el decisor se enfrenta a distintos estados de la naturaleza o sucesos aleatorios (nudos aleatorios). Las ramas, también denominadas aristas, que parten de los nudos decisionales representan alternativas de decisión; las que parten de nudos aleatorios representan posibles estados de la naturaleza, o sea sucesos que pueden pasar y entre los que no es posible elegir. Cuando se conocen las probabilidades de los diversos estados, éstas se reflejan sobre las ramas que les representan. Al final de cada camino (sucesión de aristas) se expresa el resultado que correspondería a esa sucesión de decisiones y sucesos.

Bibliografía

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• ROBBINS, STEPHEN P. (2004). "Comportamiento Organizacional". Ed. Prentice Hall (México) (10ª edición)

Enlaces Externos

Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa