Adhocracia

Adhocracia es un término utilizado por Alvin Toffler en oposición a la burocracia. Es una estructura caracterizada por su escasa complejidad, formalismo y centralismo. La adhocracia acorta y simplifica los procesos adaptándose a cada situación particular. El término es una derivación de ad hoc, que quiere decir "para un fin determinado".

Concepto

Cuando a un alto directivo de una burocracia maquinal se le pregunta por el funcionamiento o la estructura de la organización, lo primero que hace es exhibir orgulloso un completo organigrama que muestra la precisión y la planificación que impera en la organización. Ahora bien, cuando se le hace la misma pregunta a un directivo de una adhocracia, éste comenzará por dar explicaciones ambiguas del funcionamiento de su organización para pasar probablemente a dibujar sobre el papel toda red de complejas interacciones entre personas, puestos y departamentos.

Este tipo de estructura debe poseer poca formalización de comportamientos pero debe contar con alto grado de especialización horizontal, donde se tienda a agrupar multidisciplinariamente los especialistas en unidades funcionales para propósitos específicos, con mecanismos de coordinación claves en y entre estos equipos, que funcionen con un esquema descentralizado. Este tipo de estructura impone actuar con una buena coordinación, y a la vez hace difícil muchas veces poder definir un gráfico de la organización.

Parámetros de diseño

En la adhocracia lo mas importante es la innovación, es decir, romper con las pautas establecidas. Por ello la organización innovadora no puede contar con ninguna forma de normalización para la coordinación de las actividades creativas e innovadoras. Así pues, evita las principales características de la burocracia, en particular, las divisiones del trabajo, la diferenciación de unidades, los comportamientos formalizados y la importancia a tribuida a los sistemas de planificación y control. La coordinación debe surgir a través de la interacción.

Cambian su forma interna con frecuencia, los puestos se transforman, cambian las responsabilidades, se desmontan complejas estructuras organizativas, vuelven a montarse nuevas formas y al cabo de un tiempo vuelven a cambiar. Es por esta razón que las organizaciones que adoptan este tipo de configuración no suelen poseer un organigrama formal pues cambiará demasiado deprisa como para ser de utilidad. De todas las configuraciones estructurales, la adhocracia es la que menos respeta los principios clásicos de gestión, especialmente la unidad de mando. Para desarrollar innovaciones complejas y sofisticadas la adhocracia tiene que contratar y conferir poder a expertos profesionales cuyos conocimientos y habilidades han sido desarrollados a fondo en programas de preparación. Pero a diferencia de la burocracia profesional, la adhocracia no puede recurrir a la normalización de habilidades para la coordinación de las tareas de estos expertos, puesto conduciría a la normalización en lugar de a la innovación, lo que debe hacer es concebir los conocimientos y habilidades existentes como base a partir de las cuales poder construir otros nuevos.

Adhocracia operativa

Se encarga de innovar y solucionar problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus equipos trabajan a veces con contratos. Para cada adhocracia operativa hallamos una burocracia profesional correspondiente que realiza un trabajo similar pero con una orientación mas limitada. Al encontrarse ante un problema de un cliente, la adhocracia operativa inicia un esfuerzo creativo para dar con una solución novedosa. Predominan los procesos de pensamiento divergente orientado a indagar en lo desconocido, en busca de la innovación.

Los trabajos administrativos y de operaciones suelen combinarse en un sólo esfuerzo. En el trabajo de un proyecto de ad hoc, resulta difícil diferenciar la planificación y el diseño del trabajo de la ejecución del mismo. Por ello no se suele distinguir entre sus niveles medios y su núcleo de operaciones. Los directivos de línea media y los de staff de apoyo pueden ocupar su lugar justo al lado de los especialistas de operaciones en los equipos de proyectos.

Adhocracia administrativa

La adhocracia administrativa se aventura en proyectos para servirse a si misma, a diferencia de la operativa, distingue claramente entre su componente administrativo y su núcleo de operaciones, este último queda separado del resto a fin de que el componente administrativo restante pueda estructurarse a modo de adhocracia. Este separación puede producirse de tres modos distintos:

• Cuando una organización siente la necesidad de ser innovadora pero necesita un núcleo de operaciones en forma de burocracia maquinal. Dicho núcleo puede establecerse como una organización aparte.
• El núcleo de operaciones puede ser eliminado por completo siendo contratado a otra organizaciones. La organización realiza el trabajo de innovación y desarrollo, mientras que la producción se contrata con empresas de fabricación independientes.
• Automatización del núcleo de operaciones. En este caso se trataría de un núcleo de operaciones capaz de auto gestionarse, que no precisa supervisión directa ni ningún otro control directo procedente del componente administrativo.

Condiciones de la adhocracia

Las condiciones del entorno son la mas importantes para esta configuración. La adhocracia está situada en un entorno a la vez dinámico y complejo ya que es la única organización que es la vez orgánica y está descentralizada.

Organizaciones basadas en laboratorios. Tanto en laboratorios de investigación como las empresas situadas en sectores de alta tecnología que se ven muy influidas por sus esfuerzos de investigación tienden a adoptar estructuras adhocráticas. Incluso los hospitales y universidades, cuyo trabajo clínico y educativo las acerca al ideal de burocracia profesional, tienden a configurarse como adhocracias cuando se orientan hacia la investigación innovadora.

Cuando se combinan un entorno dinámico y complejo con organizaciones de tamaño pequeño surge un híbrido entre la estructura simple y la adhocracia operativa al que llamaremos adhocracia emprendedora.

Las empresas multinacionales con interdependencia entre sus líneas de productos que se enfrentan con un entorno que, además de diversificado en el ámbito regional, es de una creciente complejidad y dinamismo, tienden a configurarse como un híbrido entre la forma divisional y la adhocracia administrativa que denominamos adhocracia divisional.

La segunda condición tiene que ver con la edad, concretamente la juventud. Serán las organizaciones jóvenes las que dispongan de una estructura orgánica y estén ansiosas de proyectos nuevos, dado que aún se están abriendo camino.

Existen fuerzas de todo tipo que presionan la adhocracia hacia la burocratización a medida que va pasando el tiempo. En el caso de la adhocracia operativa, su éxito suele conducirla hacia condiciones mas estables, es decir, a repetir determinados proyectos y a atender a determinadas contingencias que son las que dominan mejor transformándose en una burocracia profesional. Las adhocracias administrativas tambie´n acusan la presión hacia la burocratización de sus estructuras, pero en este caso hacia las de tipo maquinal. Esto sucede cuando las organizaciones “se cansan” de innovar al ser incapaces de mantener por mas tiempo las ambigüedades y el estrés continuo propio de las adhocracias. Cuando esto sucede las organizaciones deciden estandarizar sus productos o realizar innovaciones menos sofisticadas, mas imitativas, buscando entornos más estables propios de cualquier burocracia.

Debido a esta tendencia ha surgido una variante llamada adhocracia provisional, que consiste en reunir a especialistas de distintas organizaciones para realizar un proyecto único. Un comité de expertos provenientes de diversas organizaciones públicas y privadas para analizar y aportar soluciones a la afluencia masiva de inmigrantes o una unidad multidisciplinar creada por un ayuntamiento para elaborar un plan estratégico para su ciudad serían ejemplos de adhocracia provisional.

Problemas de la adhocracia

Reacciones humanas ante la ambigüedad

A muchas personas, especialmente a las creativas, no les gusta ni la rigidez estructural ni la concentración del poder, pero no todo el mundo comparte esos valores. Muchas personas necesitan orden y prefieren la organización maquinal o profesional. Los directivos de las organizaciones innovadoras dan cuenta de la ansiedad aparejada a los proyectos que desaparecen progresivamente, la confusión en cuanto a no saber quien es el jefe, la falta de claridad en las definiciones de los puestos de trabajo o la fuerte competencia por conseguir recursos, reconocimientos y competencias.

Problemas de eficiencia

Causas de ineficiencia en este tipo de organizaciones son:

Su elevado coste de comunicación en la toma de decisiones, unas decisiones que tratan de problemas complejos y mal estructurados y que hay que adoptar de forma participativa, es decir, con la colaboración de todos aquellos expertos en temas relevantes para la cuestión.

Desequilibrio entre distintas cargas de trabajo. Resulta prácticamente imposible mantener ocupado con regularidad al personal de una estructura de proyectos. El trabajo necesario para solucionar problemas desconocidos no está bien planificado, de modo que se necesitan períodos de intenso esfuerzo que se alternan con otro de espera no productiva.

Peligro de transiciones inadecuadas

Una solución para los problemas antes planteados sería cambiar la estructura. Esto se consigue con relativa facilidad en la adhocracia operativa, pero esta transición no siempre es adecuada. La organización nació para resolver problemas con imaginación, no para aplicar normas.

La adhocracia administrativa puede encontrarse con dificultades mas graves, cuando sucumbe a las presiones a favor de la burocratización. Existe para innovar por sí mismas en su propio sector. A diferencia de la operativa no puede cambiar de orientación mientras permanezca en el mismo sector. Y así, su conversión a la configuración maquinal, al destrozar la capacidad innovadora de la organización, puede posteriormente destruir la misma organización.

Enlaces

Llega la organización abierta, la adhocracia

Bibliografía

SANCHEZ VIZCAINO, GONZALO. CASADO MATEOS, MARIA AMPARO. NAVARRO PAULE, ANDRES. Manual de organización de empresas de la Universidad de Granada

BUENO CAMPOS, EDUARDO Organización de empresas (Ed. Pirámide)