Control

Definición de control.

Control es el proceso por el cual los procesos se aseguran que la obtención y el empleo de los recursos se efectúen en forma efectiva y eficiente, en el logro de los objetivos de la organización. El proceso de control tiende a ser rítmico, sigue una pauta y es recurrente mes tras mes y año tras año.

Además algunas definiciones de varios autores:

· Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

· Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

· George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, evaluando y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

· Burt K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

· Robert C. Appleby: La medición y corrección de las actuaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

· Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

· Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.

· Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

Control de Gestión y Control Interno

El control de gestión es un proceso complejo y dinámico que consiste en la toma de decisiones, respecto a la utilización de los recursos y las acciones llevadas a cabo, que permitan alcanzar de una forma eficaz y eficiente los objetivos que fueron fijados previamente por la organización y sus gestores en cuestión.

Un sistema de control de gestión nos permite analizar la situación económica de nuestra empresa, desde un punto de vista global, cuyo propósito consiste en evaluar el resultado de la gestión de los responsables en relación al cumplimiento de los objetivos y metas establecidos. Cada vez más vemos como las organizaciones se mueven en entornos globalizados que son más competitivos, flexibles, emprendedores y complejos y que evolucionan rápidamente. Por ello el sistema de control de gestión ayuda a organizaciones y empresas a estar preparadas para evolucionar, desarrollarse y adaptarse a las distintas circunstancias que se puedan plantea..

Características del control de gestión:

• Es necesario determinar metas y objetivos a corto, medio y largo plazo, basados en un programa global de la organización.
• El programa organizativo de la empresa debe ser flexible, dinámico pero también realista, ya que, en cualquier momento puede ser susceptible de revisión y cambio, debido a los cambios constantes que se producen en el entorno interno y sobre todo externo de la organización.

Cuando hablamos de control y en concreto de acciones y procedimientos de control de gestión hay que destacar lo que se conoce como control interno, un instrumento de gestión utilizado para lograr la eficiencia y eficacia de los procedimientos propuestos por la organización o entidad para conseguir unas metas u objetivos determinados.

A continuación destacamos algunos de los objetivos que se busca conseguir a través del control interno:

- Diseñar procedimientos para el control de: los recursos a disposición de entidad, la fiabilidad de la información existente y el cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas establecidas...etc.

- Controlar y verificar el cumplimiento correcto de los procedimientos mencionados anteriormente y aprobados por la organización o entidad en cuestión.

El diseño del control interno implica una serie de puntos a tener en cuenta para su correcta implantación:

• Comprender la cultura organizativa, es decir, conocer y entender sus valores empresariales y organizativos, políticas de empresa de la directiva, la estructura de responsabilidades...etc.
• Evaluar los riesgos actuales y potenciales: Conocer los riesgos internos y externos, que podrían afectar a la empresa. Con riesgos internos, nos referimos a aquellos aspectos que pueden solucinarse directamente por la propia empresa con políticas de prevención, (no disponer de un Plan de Riesgos Laborales para prevenir posibles accidentes laborales en la empresa, disponer de planes de comunicación internos poco eficaces y costosos…etc). Cuando hablamos de riesgos externos nos referimos a las situaciones no controlables por la organización, (riesgos propios de un sector determinado, variación en las normativas específicas de la propia actividad en cuestión…etc).

• Actividades de control: con estas actividades se pretende asegurar el cumplimiento de los objetivos organizativos. En general los procedimientos mencionados deben implantarse en todos los niveles de la organización comprendiendo, entre otras, las siguientes acciones:

-Manuales de procedimientos en los que se defina los procedimientos en base a protocolos de actuación definidos previamente por la organización.

-División de funciones, evitando así la concentración de poderes, ya que este hecho, puede facilitar situaciones de fraude o ineficiencias que pueden afectar a la organización de forma negativa.

-Autorización y verificación de procesos para así, valorar el correcto funcionamiento de los procesos anteriormente comentados.

-Realización de conciliaciones de saldos de cuentas de forma periódica para verificar que la información contable disponible sea precisa, correcta y fiable.

-Establecimiento de mecanismos para proteger los activosde la organización, a través de sistemas de prevención como por ejemplo: pólizas de seguros u otros productos financieros similares.

-Realización de controles físicos de los activosde forma periódica, a través de inventarios.

-Análisis por la gerencia de la empresa, de los resultados obtenidos para posterior toma de decisiones.

• Información y comunicación: La información debe ser actualizada, veraz y fiable ya que la organización depende de ella para la toma de decisiones y la realización de informes, siendo algunos de ellos de obligatoriedad legal.

• Revisión de los procedimientos de control: Una supervisión continua en los controles establecidos, es la base para generar confianza en los mismos, ya que, es una buena fórmula para evaluar si continúan siendo efectivos ante nuevos cambios.

Además de lo comentado también deberíamos destacar que existen ciertas limitaciones condicionantes del control interno. Por un lado, el coste del control ya que, puede obstaculizar la implantación de sistemas eficientes de control. Por otro lado, debemos de justificar de forma correcta los mecanismos de control que se quieran implantar, para no generar actitudes negativas en las personas afectadas (un método para evitar esta situación es la comunicación con el personal laboral implicado).

Otro punto a tener en cuenta dentro del control de gestión interno, es conocer quién asumiría las funciones de este proceso de control. Si nos situamos en organizaciones de dimensión reducida, estas funciones son asumidas por el responsable de administración o el controller. En cambio, cuando el tamaño de la organización es mayor, el control interno suele ser responsabilidad del departamento de auditoría interna. Aunque estas funciones y la figura del responsable de las mismas, podrán variar dependiendo del valor que cada organización dé a la figura del controller o del auditor interno en cuestión.

Características de un sistema de control de gestión y fases a seguir en su diseño.

Es importante saber que cada organización debe definir su propio sistema de control de gestión en función de sus metas y objetivos organizacionales. No obstante, a continuación detallamos las características generales de un sistema de control de gestión.

• Debe contener flexibilidad en su diagnóstico para adaptarse al cambio.

• Predisposición a la integración de las funciones de planificación y control en su análisis y diagnóstico.

• Estar orientado al futuro pero vinculando al presente.

• Utiliza indicadores cuantitativos y cualitativos para su análisis, expresando objetivos y resultados de forma diversificada.

• El criterio de mejora del desempeño de las funciones y de la calidad del servicio prestado está orientado a los clientes y competidores actuales, por tanto, la empresa tiene que ser analizada desde fuera, teniendo en cuenta la competencia y al cliente, lo que conduce al controlling estratégico.

• Proactivo: debe estar orientado a la acción, en cuanto a la planificación de alternativas y protocolos de acción.

• Es un medio para activar el talento y la energía del colectivo que forma la organización hacia el logro de los objetivos y metas de la empresa..

• Debe estar impulsado por la alta dirección, ya que, tiene el poder para solucionar, de la mejor forma posible, los posibles conflictos y problemas que pudieran surgir en la misma.

• Su diseño debe realizarse con el máximo consenso posible, requiriendo para ello que la organización implante previamente fórmulas que fomenten la participación de las personas implicadas.

• El sistema de control debe ser global y abarcar a todas las áreas de la organización, centrándose en aquellas que consuman o generen más recursos y/o que sean claves para alcanzar los objetivos.

• Sistema de información orientado a las necesidades de dirección interna de la empresa. Información que debe ser fiable, actual, real, clara y precisa, para una toma de decisiones adecuada.

• El coste del sistema de control de gestión tiene que ser razonable y adecuado, por ello, debería valorarse el coste que supone la implantación y aplicación del sistema de control, para que no sea mayor el coste que el rendimiento que pueda obtenerse con el mismo.

• Orientado a los procesos de decisión en referencia a los criterios y políticas globales de la empresa y específicos de cada proceso y función de la organización.

Para diseñar un sistema de control de gestión partimos del plan estratégico de la empresa, en el que se incluyen la misión, los objetivos y las estrategias a seguir, quedando todo ello valorado en un plan financiero a corto, medio y largo plazo.

Las fases más importantes para diseñar un sistema de control de gestión podríamos resumirlas en las siguientes:

- Elección de los objetivos que persigue la implantación del sistema de control de gestión (planificar, ordenar la estructura organizativa con la mencionada planificación, aminorar los riesgos e incertidumbres que pudieran plantearse, anticiparse a los acontecimientos futuros, conocer dónde, cómo y cuándo se están invirtiendo los recursos que la organización pone a disposición de los responsables y el uso que hace ellos en sus departamentos...etc.)

- Definición de las acciones y procedimientos para verificar que los recursos se están invirtiendo según lo previsto, con el objetivo de alcanzar objetivos globales a corto, medio y largo plazo. Esta fase es muy importante detro del proceso, ya que, el conjunto de acciones, procedimientos y tareas mencionadas es lo que se denomina en definitiva 'control de gestión.

-Para realizar dicho diseño, debemos tener en cuenta la estructura de la organización, la cultura y los medios con los que cuenta, para que el sistema de control de gestión sea eficaz y todo el equipo participe en el mismo.

-La estrategia corporativa es fundamental en este proceso, ya que, en función de la estrategía, la cultura y política empresarial y recursos disponibles, las áreas o departamentos que participan en su diseño e implantación solventan las cuestiones que surgen, como puede ser la revisión de la estructura organizativa, la asignación de responsabilidades y tareas, la concreción de los responsables de su implementación…etc.

-Valorar el coste y el beneficio que reportará la información obtenida con todo el proceso de control de gestión.

-Analizar los elementos y recursos con los que se trabaja para la implementación y la evaluación del sistema de control de gestión, como son por ejemplo: el propio programa de gestión que hemos comentado antes o los métodos o técnicas de costes que se adopten.

Tras la implementación del sistema de control de gestión, se obtiene una serie de informaciones que pueden presentarse a través de informes (cuadros de mando con indicadores, informes de seguimiento de las posibles desviaciones…etc.) que analicen las variables que hacen referencia a los objetivos y evolución de la empresa respecto a las variables que se hayan decidido analizar, como por ejemplo: objetivos y evolución de la empresa respecto a su competencia actual o potencial, ejercicios económicos anteriores, al sector en el que se encuentra la organización…etc.

Tipos de control:

La clasificación del control puede atender a diferentes criterios, según el momento en que se realiza, según el objeto de control, dependiendo del periodo de tiempo para el que se recoge la información y según la persona que ejerce el control y la forma de ejercerlo.

En primer lugar, según el momento puede tratarse de:

• Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planificación, mientras que se realización corresponde a la función de control.

• Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.

• Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuáles son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades operativas.

En segundo lugar, según el objeto de control distinguimos:

• Control burocrático:Consiste en el uso de dispositivos formales de la organización, como las políticas de empresa, entre otros, con el objetivo de intentar determinar anticipadamente la forma de trabajar.

• Control de mercado:Consiste en la adaptación de los productos y servicios a la normativa vigente para no poner en peligro la salud y seguridad de los clientes.

• Control de clan:Se basa en la cultura organizacional, los valores y las creencias que sirven de referencia en el comportamiento de los trabajadores. Se requiere de confianza entre los componentes de la organización para llevar a cabo este tipo de control.

Otra clasificación se realiza en función del periodo de tiempo para que se recoge la información, podemos hablar de:

• Control diferido:Es necesario que transcurra un periodo de tiempo para el tratamiento de la información.

• Control a tiempo real:Cuando se genera información continuamente; la retroalimentación es inmediata, por lo que la detección de errores y la actuación sobre ellos se produce práticamente a tiempo real.

Por último, el control se puede clasificar en función de quién y cómo se ejerce el control.

• Control directivo:Es el que ejerce el nivel jerárquico correspondiente basandose en la autoridad formal y realiza el control a través de la supervisión directa a sus empleados.

• Control social:Es el conjunto de procedimientos a través de los cuales un conjunto de personas ejercen control sobre sus miembros, logrando adaptar su conducta a lo que se espera de ellos.

• Control técnico:En éste caso, el control lo practica un sistema.

Implantación de un sistema de gestión

Administración por objetivos (APO)

No es un concepto fácil de definir porque las organizaciones la utilizan de forma distinta por diversas razones. Las organizaciones, para lograr sus objetivos, deben de plantearse dónde pretenden llegar. John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". La APO es un modelo administrativo en el que los administradores y subordinados acuerdan conjuntamente la orientación de los proyectos, objetivos y lo requerido para alcanzar sus metas. Es una técnica de dirección basada en planificación y control que requiere de la motivación para un mayor desempeño. El subordinado debe ser consciente de lo que se espera de él y el superior debe saber cuánto puede exigirle.

Se dice que la APO ha tenido notoriedad porque afirma que:

• Cuando una persona se relaciona en gran parte con un objetivo a alcanzar, dedicará mayor esfuerzo a conseguirlo que sino estuviese muy relacionada.
• Cuando se predice que algo sucederá, intentará hacer todo lo posible para lograr que ocurra.

Las metas con mayor valor motivacional son aquellas que son aceptadas por todos, específicas y que ofrecen retos, así como las que presentan oportunidades para la retroalimentación sobre el desempeño.

Cuadro de mando

El Cuadro de Mando Integral (“Balanced Scorecard”) es una síntesis de los modelos de contabilidad financiera, basada en los registros históricos, y de los modelos de creación de ventajas competitivas, donde se reúne el análisis económico de corto plazo y el análisis estratégico de las variables que condicionan la actuación de una organización en el largo plazo.

Dividimos cuatro perspectivas para organizar los objetivos estratégicos:

• Perspectiva financiera:

Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la organización, dan cuenta de los rendimientos basados en el capital invertido por los accionistas de una empresa. Las mediciones en esta perspectiva permiten observar si la estrategia financiera está creando valor para los accionistas.

• Perspectiva de los clientes:

Esta perspectiva permite a una empresa articular la estrategia de clientes basada en las expectativas que éstos tiene para cubrir sus necesidades. Los objetivos están orientados a establecer los nichos de mercado, la adquisición y retención de clientes. La satisfacción del cliente impacta en forma directa en los resultados financieros.

• Perspectiva de los procesos internos:

Esta perspectiva da cuenta de los procesos que son críticos a la hora de conseguir los objetivos de los accionistas y clientes. La empresa debe identificar y optimizar aquellos procesos que se constituyen en factores críticos de la cadena de valor; desde esta perspectiva se entregan las propuestas que atraerán y retendrán a los clientes.

• Perspectiva del aprendizaje y crecimiento:

Bajo esta perspectiva se identifican las necesidades relacionadas con la calificación del personal, los sistemas de información, la coordinación de rutinas y, en general, con las habilidades concretas que son requeridas en los nuevos entornos competitivos y en la actuación de cara a los clientes. Las mediciones en esta perspectiva permiten determinar si la empresa cuenta con las competencias necesarias para la creación de valor; competencias para implementar y operar procesos eficientes y eficaces, brindar una atención de calidad al cliente y obtener resultados económicos favorables.

Sistemas de control en el desarrollo de la calidad

Cualquier intento de la dirección de la empresa por participar en la elaboración de su propio futuro sería baldío sin la función de control. La función de control en la empresa implica verificar que se efectúa de acuerdo al programa previamente adoptado, a las órdenes dadas y a los principios admitidos. El control debe señalar los errores al fin de poderlos reparar y, además, evitar su repetición. Juran define el control de la calidad como un proceso durante el cual: a) evaluamos el comportamiento real b) comparamos el comportamiento real con los objetivos y c) actuamos sobre las diferencias La corriente de acontecimientos progresa de la siguiente manera:

• El sensor evalúa el comportamiento real.
• El sensor informa del comportamiento a un árbitro
• El árbitro recibe información sobre cuál es el objetivo o el estándar
• El árbitro compara el comportamiento real con el objetivo. Si la diferencia exige una acción, el árbitro activa el accionador
• El accionador realiza los cambios necesarios para poner de acuerdo el comportamiento con los objetivos.

Los sistemas de control basados en los registros escritos sobre resultados de los empleados se denominan “sistemas de control de los resultados”. Pero a veces las medidas del resultado pueden resultar insuficientes para evaluar el desempeño de los de los empleados en relación con la calidad. El desempeño de los empleados puede ser mejor evaluado por medio de los sistemas de control de comportamiento, mediante la observación e informes se puede calificar la cortesía, amabilidad, rapidez …. El empleo de medidas del comportamiento de los empleados por medio de procedimientos tales como “compradores ficticios” les anima a perseguir las expectativas de los clientes en todas sus dimensiones, se les valora no solo por sus resultados. Este método de medición se puede utilizar también para medir el desempeño del personal que presta operaciones/servicios internos. En muchas situaciones en las que se realizan operaciones, el control de la calidad depende de la autogestión, liderazgo, clima existente.

Autocontrol

El autocontrol consiste en hacer responsable de la calidad de su trabajo al ejecutante de la operación o proceso dado. Esto implica que toda la cadena de realización del producto o prestación del servicio está autocontrolada , es decir, que cada uno garantiza la calidad de su trabajo. Idealmente la responsabilidad debería de coexistir con la autoridad. Se aplica a todas las personas de la empresa, en todos sus niveles. El autocontrol es un requisito previo para la motivación. El autocontrol tiene las siguientes ventajas:

• Se puede detectar el defecto desde su aplicación y eliminarlo sin dar plusvalía suplementaria al producto.
• Esto facilita la mejora de la calidad del producto o servicio, ya que se confía a la misma persona la ejecución del producto y su control
• Se economiza el coste de controlador del tiempo
• Se responsabiliza a la persona ejecutante de la calidad del producto

El autocontrol no puede desarrollarse si ciertas condiciones no se cumplen:

• El autocontrol exige, de una parte, una relación de confianza entre la jerarquía y el personal ejecutante, y de otra, que los poderes necesarios sean conferidos a este último mediante delegación
• Esta confianza de los directivos en su personal no debe ser traicionada, tiene que corresponder a un estado de espíritu favorable y lograr la adhesión del personal
• El personal debe tener la formación y la información suficientes para ejecutar ese autocontrol
• Puesta en práctica no puede ser realizada si no ha sido precedida por el dominio de procedimiento.

Referencias: Francisco Javier LLoréns Montes y María del Mar Fuentes Fuentes