Dirección Estratégica

Concepto de Estrategia

“La estrategia es la gran tarea de la organización. En situaciones de vida o muerte, es el Tao de la supervivencia o de la extinción. Su estudio no puede ser eludido”

Sun Tzu (general chino, siglo V antes de Cristo), El arte de la guerra

Para que una estrategia conduzca al éxito, se deben seguir cuatro condiciones básicas:

1)Señalar objetivos sencillos, coherentes, y a largo plazo

2) Tener un conocimiento, lo más detallado posible, del entorno competitivo.

3) Realizar una valoración lo más objetiva posible de los recursos internos.

4) Llevar a cabo una implantación efectiva de la estrategia diseñada.

Podríamos decir que son los cuatro componentes clave del análisis de la estrategia empresarial. Por lo que, una primera definición de estrategia podría ser la siguiente:

La decisión que ha de tomar la empresa de cómo desplegar sus recursos en el entorno para satisfacer sus objetivos a largo plazo, y cómo organizarse para llevar a cabo dicha estrategia.

Para Bueno Campos (1996), la estrategia se define como:

“El modelo de decisión que revela las misiones, objetivos o metas de la empresa, así como las políticas y planes esenciales para lograrlos, de tal forma que defina su posición competitiva, como respuesta de en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de organización quiere ser”

LLegados a este punto, debemos distinguir el concepto de Estrategia del de Dirección Estratégica, pues mientras que la estrategia puede decirse que es el objetivo de la actividad directiva a largo plazo, la dirección estratégica es la actividad o proceso destinado a la consecución de tal objetivo, e implica las siguientes funciones: formulación, implantación y control de la estrategia diseñada.

Aparece otro concepto, en este marco, que es el denominado ajuste estratégico, es decir, la necesidad que tiene la empresa de adpatar o ajustar la estrategia que está diseñando, por supuesto al entorno sectorial y a su "dintorno" o recursos y capacidades internas, pero también a los objetivos, los valores, la estructura y los sistemas funcionales de la organización.

Estrategia Corporativa y Estrategia de Negocio

Desde el enfoque estratégico la dirección de la empresa ha de tomar dos tipos de decisiones fundamentales: ¿dónde va a competir?, y ¿cómo va a competir?

De la respuesta a estas dos preguntas surgen:

• La estrategia corporativa: delimita el ámbito de la empresa en términos de los sectores y mercados en que compite. La empresa se decanta por un sector o mercado dependiendo del atractivo de éste (potencial de generación de beneficios en dicho sector).

• La estrategia de negocios: forma en que compite la empresa en un sector o mercado determinado. Es decir, conocer su entorno competitivo concreto y establecer una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales, analizando éstos y las necesidades de los clientes.

Algunos ejemplos de estrategias corporativas son:

1. Inversión en diversificación
2. Integración vertical
3. Adquisición o creación de nuevas empresas
4. Reasignación de recursos
5. Desinversión

Enfoques en la formulación de la estrategia

Siguiendo la literatura en la materia (ver bibliografía indicada), dos son los modos de plantear una estrategia:

Escuela de Diseño, contempla las decisiones estratégicas como un proceso lógico, en el cual la estrategia se formula mediante un análisis racional de la empresa, de su rendimiento y de su entorno. En un paso posterior, la estrategia se comunica a la organización y se implanta en los niveles organizativos inferiores. Es de tipo normativo. Su objetivo es descubrir los factores que determinan el éxito para facilitar herramientas que desarrollen estrategias con rendimientos superiores.

Escuela de Proceso, que investiga cómo la estrategia emerge en realidad. En su base estña la afirmación de que la estrategia se forma condicionada por los acontecimientos, que emerge a lo largo del tiempo. No es normativa: se centra en los medios por lo que la empresa lleva a cabo sus decisiones estratégicas.

Mintzberg (1987a, 1987b, 1994) es crítico con el enfoque de diseño, pues esgrime las que para él son falacias de la planificación estratégica, a saber:

1. Falacia de la predicción: el futuro no se conoce
2. Falacia de la división: separar formulación-implantación
3. Falacia de la formalización: inhibe la flexibilidad, la espontaneidad, la intuición y el aprendizaje.

De forma tal, que distingue dentro del proceso de realización de la estrategia entre:

• Estrategia Deliberada, la planificada y concebida racionalmente por la Alta Dirección.
• Estrategia Emergente; es fruto del conjunto de decisiones que muchos directivos (a diversos niveles jerárquicos) han de adoptar ante múltiples presiones externas e internas. Refleja la forma en que los directivos individuales se adaptan a cambios en las circunstancias y la forma de éstos de interpretar la estrategia deliberada.
• Estrategia Realizada; consecuencia de la confluencia de los dos anteriores. Según Mintzberg suele coincidir entre un 10 y un 30% con la estrategia deseada o deliberada.

Clasificación de estrategias

• ESTRÁTEGIAS GENÉRICAS:El concepto de las estrategias genéricas se basa en que la ventaja competitiva constituye la esencia de cualquier estrategia y en que para lograrla es indispensable tomar unadecisión; si la compañía quiere alcanzar la ventaja competitiva, deberá escoger la clase que desea obtener y el ámbito donde lo hará.

La empresa que se encuentre en ella competirá en desventaja, ya que el líder en costos, los diferenciadores o los concentradores estarán en mejores condiciones parahacerlo en cualquier segmento.

Una empresa atrapada en la mitad ganará grandes utilidades sólo si la estructura de su sector industrial es extremadamente favorable o si tiene la suerte de que suscompetidores se hallen en la misma posición.

El quedar atrapado a la mitad manifiesta a menudo el rechazo a tomar decisiones sobre la manera de competir. Se intenta lograr la ventaja competitiva a toda costa y sefracasa, porque para obtener varios tipos de ella se requieren acciones incompatibles.

La tentación de suavizar una estrategia genérica y por tanto, de quedar atrapado en la mitad es muy grande. Les conviene más localizar otras industrias donde puedan crecery aplicar otra vez su estrategia genérica o explotar las interrelaciones.

• ESTRATÉGIA DE LIDERAZGO EN COSTES: Esta clase de liderazgo es quizá la estrategia genérica más clara. Consiste en que la organización se propone convertirse en el fabricante de coste bajo de su industria. Las fuentes de esta ventaja son diversas y están subordinadas a la estructura de la industria.Pueden ser la búsqueda de economías de escala, la tecnología de patente, el acceso preferencial a materias primas y otros factores.

La condición de fabricante con costes bajos no consiste sólo en descender por la curva de aprendizaje; es preciso encontrar y explotar todas las fuentes de esta ventaja.El fabricante normalmente vende un producto estándar o austero y procura ante todo aprovechar el coste absoluto o de escala.

Un líder en costos debe alcanzar la paridad o proximidad en la diferenciación frente a la competencia para ser un participante destacado, aunque su ventaja competitivase funde en el liderazgo en costos:

• La Paridad basada en la diferenciación le permite traducir su ventaja directamente en utilidades mayores que la de sus rivales.
• La Proximidad basada en la diferenciación significa que el descuento del precio necesario para obtener una participación aceptable en el mercado no anula la ventaja en costes y por ello el líder recibe rendimientos mayores al promedio.

La Lógica Estratégica de esta clase de liderazgo exige ser el líder en costos, no una de las empresas que contienden para la posición. Muchas han cometido serios erroresestratégicos por no admitirlo. Cuando más de una empresa aspira al liderazgo, la rivalidad suele ser feroz porque consideran decisivo cada punto de la participación en el mercado. Si una no puede obtener el liderazgo y “persuadir” a las otras de que abandonen sus estrategias, las consecuencias pueden ser desastrosas para la rentabilidad. El liderazgo en costos es una estrategia que depende mucho de las prioridades, salvo que un gran cambio tecnológico le permita a una firma modificar radicalmente su posición en los costes.

Bibliografía

• Bueno Campos, E. (1995). Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos.Pirámide (5ª edición), Madrid.
• Camelo, C. (2000). La Estrategia de Diversificación Interna: Una aproximación desde la Teoría basada en el Conocimiento. Civitas Ediciones S.L, Madrid.
• Dess, G.G y Lumpkin, G.T (2003). Dirección Estratégica. Mc Graw Hill. Madrid.
• García, M., Vázquez, C.J. y Montes, J.M. (2002). Estrategias y operaciones en los nuevos mercados. 20 casos a estudio. Editorial Civitas.
• Grant, R.M. (2006). Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones.Editorial Civitas, Madrid. Traducción de la quinta edición en inglés.
• Johnson,G., Scholes, K. y Whittington, R.(2006). Dirección Estratégica.Séptima edición. Pearson, Prentice Hall. Madrid.
• Johnson,G., Scholes, K. y Whittington, R.(2010). Fundamentos de Estrategia.Pearson, Madrid.
• Mintzberg, H. (1987a). The strategy concept I:Five ps for strategy. Fall 1987 California Management Review.

- (1987b).The strategy concept II. Fall 1987 California Management Review. - (1994). The fall and rise of strategic planning. January-February. Harvard Business Review.

• Navas, J.E. y Guerras, L.A. (2007). La dirección estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones. 4ª edición. Editorial Civitas, Madrid.
• Navas, J.E. y Guerras, L.A. (2003). Casos de dirección Estratégica de la Empresa.3ª Edición. Editorial Civitas, Madrid.
• Porter, M.E. 2003.Ventaja competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeñosuperior (2ª edición), México D.F.: CECSA.