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Las partes fundamentales de la organización
La estructuración formal de la empresa o de cualquier organización viene a constituir un sistema de relaciones que enlazan y articulan a los elementos humanos que la integran. Este sistema permite que circulen las órdenes necesarias y que fluya el trabajo y la información.
La estructuración formal de la empresa se hace tanto más necesaria cuanto mayor y más compleja es ésta.
Para poder entender cómo se estructuran las organizaciones, tenemos que entender en primer lugar cómo funcionan, conociendo sus partes constitutivas, las funciones que desempeñan cada una de ellas y la forma en que se relacionan entre sí dichas funciones.
En todas las organizaciones existen una serie de elementos comunes, lo que permite afirmar, en términos generales, que todas están compuestas de una determinada manera. En este sentido, y apoyándonos en las formulaciones de Minztberg, puede afirmarse que la estructura básica de la organización está compuesta de 5 partes fundamentales, que son:
- Núcleo de operaciones
- Línea media
- Ápice estratégico
- Tecnoestructura
- Staff de apoyo
El núcleo de operaciones
El núcleo de operaciones de la organización comprende aquellos miembros de la organización (operarios) que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de bienes y servicios propios de la actividad característica de la organización.
Los operarios desempeñan cuatro funciones principales:
- Aseguran los inputs para la producción.
- Transforman los inputs en outputs.
- Distribuyen los outputs, vendiendo y distribuyendo físicamente los resultados del proceso de transformación.
- Proporcionan un apoyo directo a las funciones de aprovisionamiento (input), transformación y distribución (output), manteniendolas máquinas en funcionamiento o haciendo inventario de las materias primas, por ejemplo.
El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organización pues es la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia.
Es por ello que una de las preocupaciones críticas de la organización es la de aislar y proteger su núcleo de operaciones de las incertidumbres de su entorno. De hecho ésta sería la tarea fundamental de las otras 4 partes de la organización: realizar sus funciones a fin de que el núcleo de operaciones trabaje en un entorno de máxima certeza y previsibilidad.
El ápice estratégico
En el otro extremo de la organización encontramos el ápice estratégico, que engloba a todas las personas cuyo trabajo consiste en gobernar toda la organización.
El ápice estratégico suele estar compuesto por una sola persona que ostenta el mando supremo de la organización y un conjunto de directivos del más alto nivel que comparten con él las responsabilidades de carácter global.
El ápice estratégico es el órgano que se ocupa de que la organización cumpla su misión y satisfaga convenientemente los intereses de los grupos y personas involucradas en la misma (socios, accionistas, Estado, sindicatos, etc.). Ello implica las siguientes obligaciones:
- Supervisar la organización.
- Velar para que funcione debidamente como unidad integrada.
- Mantener las relaciones con el entorno en un clima favorable.
- Desarrollar las estrategias de la organización..
No obstante, el proceso de formulación estratégica no es tan sencillo y, a veces, ni siquiera es responsabilidad exclusiva del ápice estratégico.
La línea media
El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media, provistos de autoridad formal, y que abarca desde los mandos situados bajo el ápice estratégico hasta los supervisores de primera línea, que ejercen la supervisión directa sobre los operarios.
Su misión consiste esencialmente en enlazar el ápice estratégico con el núcleo de operaciones mediante la cadena escalar de mando, y estará compuesta por un número creciente de directivos ocupando un número creciente de niveles jerárquicos a medida que la organización adquiere mayor tamaño.
Así pues, la jerarquía organizativa surge en el momento en que una serie de supervisores de primera línea se hacen cargo de un conjunto de operarios formando las unidades fundamentales de la organización. A continuación otros directivos se harán responsablesde varias de estas unidades formando otras de orden superior, y así sucesivamente hasta que las unidades o departamentos de más alto nivel queden al mando de un único directivo en el ápice estratégico, formando así la organización completa.
El directivo de la línea media desempeña una serie de roles o tareas que pueden equipararse a los del director general pero restringidos al contexto de su propia unidad o departamento:
- Así, debe de ejecutar y transmitir las decisiones de sus superiores en la cadena de mando a sus propios subordinados, y, a su
vez, debe recopilar, seleccionar, agregar y transmitir información relativa a su unidad a sus superiores.
- Pero además, los directivos de la línea media tienen que hacer frente a situaciones externas a su unidad, lo cual les lleva a
relacionarse, principalmente mediante adaptación mutua, con otros directivos, tanto de la línea media como ajenos a la cadena de mando y situados en la tecnoestuctura o en el staff de apoyo, y con agentes externos a la propia organización.
- Por último, el directivo de la línea media debe tomar decisiones sobre asuntos propios de su unidad, lo que implica asignar
recursos, controlar el trabajo de sus subordinados, hacer frente a anomalías y conflictos e incluso iniciar cambios estratégicos. Mención especial merecen los directivos primera línea o supervisores por ser éstos los únicos miembros de la línea media cuyos subordinados no son otros directivos sino los operarios del núcleo de operaciones.
La tecnoestructura
La tecnoestructura está formada por los analistas (así como por su personal administrativo de naturaleza no directiva) que sirven a la organización operando sobre el trabajo de los demás miembros de la misma. No intervienen directamente en el flujo de operaciones, aunque lo diseñan, lo planifican, lo cambian y preparan a las personas que lo realizan.
Respecto a los analistas de control cabe distinguir tres tipos:
- Los analistas de estudios de trabajo (por ejemplo los ingenieros industriales), que normalizan los procesos de trabajo. El foco principal de su trabajo está en la normalización del trabajo en el núcleo de operaciones programando la producción, realizando
estudios de métodos y tiempos sobre el trabajo de los operarios o instaurando sistemas de control de la calidad.
- Los analistas de planificación y control (como los planificadores a largo plazo, los analistas de presupuestos y los contables),que normalizan los outputs. Estos analistas suelen trabajar en colaboración con el ápice estratégico en el diseño de sistemas de
planificación estratégica y en el desarrollo de sistemas financieros para controlar los objetivos de las unidades o departamentos.
- Los analistas de personal (incluidos los preparadores y responsables de contratación), que normalizan las habilidades. Su
trabajo principal se orienta a normalizar el trabajo intelectual de la organización (principalmente de los directivos de la línea media) mediante el diseño de sistemas de preparación específica, actualización de habilidades y reciclaje de conocimientos, por ejemplo.
Los analistas de la tecnoestructura suelen ser profesionales altamente cualificados en cada una de sus ramas de especialización porlo que la normalización de habilidades desempeña un papel muy importante en la coordinación de las tareas que se realizan en las unidades tecnocráticas
El staff de apoyo
El staff de apoyo lo componen unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar asistencia a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones corrientes.
Unidades de apoyo en un empresa de fabricación serían por ejemplo, la oficina de relaciones públicas, el departamento de investigación y desarrollo de productos (I+D), los servicios médicos del personal, los servicios de limpieza o la cafeteria.
La mayor parte de estos servicios pueden subcontratarse exteriormente a organizaciones especializadas en su prestación y de hecho así viene sucediendo de manera creciente sobre todo en el ámbito de las organizaciones empresariales en base a criterios de racionalidad económica. En estos casos los servicios de apoyo externalizados se situarían fuera de la organización, aunque bien es cierto que en numerosas ocasiones la organización suele crear vínculos permanentes con dichas empresas externas que provoca que loslímites de la organización se vuelvan difusos.
A pesar de lo anterior, las organizaciones pueden preferir crear sus propias unidades de apoyo, como forma de reducir la incertidumbre y controlar directamente este tipo de actividades. Estas unidades pueden funcionar como miniorganizaciones, con su propio núcleo de operaciones, línea media y ápice estratégico.
Pero, independientemente de que se opte por la externalización o por la creación de unidades propias, el hecho es que en la actualidad, las organizaciones tienen una necesidad creciente de contar con especialistas en multitud de campos que le faciliten latarea de enfrentarse a la enorme incertidumbre generada por entornos económicos, sociales, políticos y tecnológicos cada vez más complejos y dinámicos.
