Estrategia de diversificación relacionada

La diversificación se considera relacionada cuando existen similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, los canales de distribución, los mercados, las tecnologías, etc. O cualquier otro elemento que permita complementar los negocios entre sí. A su vez, Suárez Gonzalez distingue dos tipos de diversificación relacionada en función de la forma en la que los distintos negocios están relacionados entre sí. Así, se distingue entre diversificación limitada (constrained diversification), la mayoría de los negocios están relacionados entre sí a través de un activo o competencia esencial situado en el negocio central, y diversificación vinculada o encadenada (linked diversification), cada actividad o negocio está relacionada con al menos una de las otras actividades, aunque no con un activo o competencia esencial.

Razones para la diversificación relacionada

El principal argumento para que las empresas lleven a cabo estrategias de diversificación relacionada es la generación de sinergias entre los distintos negocios. Se dice que aparecen sinergias cuando el desarrollo conjunto de dos negocios ofrece un resultado mejor que la suma del desarrollo de cada uno de ellos por separado. En el supuesto de que los nuevos negocios estén relacionados con los anteriores, debe ser posible aprovechar para las nuevas actividades, recursos y capacidades desarrollados en las actividades tradicionales, lo que, previsiblemente, generará rentabilidades adicionales. La generación de estas sinergias puede hacerse básicamente de dos formas:

1. Compartiendo recursos y capacidades con las nuevas actividades, es decir, tanto recursos tangibles (activos físicos) como intangibles( habilidades) existentes en la empresa, generando así economías de alcance. Esto puede hacerse bien porque los recursos o capacidades están infrautilizados (instalaciones, almacenes, recursos humanos, red de distribución, etc) o bien porque algunos de ellos no tienen límite en su capacidad de utilización debido, normalmente, a su carácter intangible (marca, tecnología, etc).
2. Transfiriendo conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros, de forma que se puedan aprovechar las interrelaciones entre las antiguas actividades y las nuevas para obtener ventajas competitivas sostenibles que antes no existían, o transferir las ventajas competitivas a las nuevas actividades con un coste inferior al que habría que soportar si hubiera que crearlas directamente.

Formas de generar sinergias en la diversificación ralacionada:

COMPARTIR RECURSOS (Economías de alcance)	TRANSFERIR CONOCIMIENTOS O HABILIDADES
Recursos infrautilizados	Competencias esenciales
Recursos sin límite en su capacidad de utilización	Habilidades de dirección y gestión (lógica dominante)

Estos conocimientos y habilidades, que pueden ser trasladados a otros negocios dotándoles de una ventaja competitiva más rápida, constituyen lo que Prahalad y Hamel (1990) denominan competencias esenciales de la empresa y que pueden ser la base lógica de una estrategia de diversificación relacionada limitada en la que los conocimientos y habilidades del negocio central se exportan a otros negocios de la empresa.

Pero las competencias esenciales hacen referencia básicamente a conocimientos y habilidades vinculadas con los aspectos más técnicos y económicos de la empresa, especialmente los tecnológicos. Sin embargo, también es posible generar sinergias a partir de las habilidades directivas, lo que implica la dirección. Para Prahalad y Bettis (1986), el éxito de la diversificación relacionada no sólo está en la vinculación técnica o económica de los distintos negocios, sino en la existencia de una lógica dominate en la cartera de negocios o forma común de concebir y dirigir los negocios implicados.

La utilización de las sinergias originadas por compartir actividades o conocimientos puede reforzar la posición competitiva de la empresa en cada uno de sus distintos negocios al facilitar estrategias tanto de liderazgo en costes como de diferenciación de productos. De forma similar, la diversificación relacionada puede promover la diferenciación de la empresa, eludiendo de este modo las barreras que protegen muchas industrias y compitiendo con empresas que mantienen una estrategia conjunta en varios negocios.

Ventajas de la diversificación relacionada

Los enfoque más utilizados respecto a la diversificación relacionada se centran en:

• Negocios donde se pueden compartir la fuerza de venta, la publicidad y las actividades de distribución.
• Explotar tecnologías estrechamente relacionadas.
• Transferir el conocimiento y la experiencia de un negocio a otro.
• Transferir el nombre y la reputación que tiene una organización con los clientes, a un nuevo producto o servicio.
• Adquisición de nuevas empresas, que ayuden de manera especial a al posición de la empresa en sus negocios existentes.

Para estos autores la diversificación relacionada, implica diversificarse en negocios cuyas cadenas de coste por actividades, se relacionan de tal manera que mejoran su posición competitiva, al dar la oportunidad de convertir los ajustes estratégicos en ventaja competitiva.

Riesgos de la diversificación relacionada

A pesar de ser la diversificación relacionada la forma más conservadora y lógica que tiene una empresa para diversificar, por la estrecha relación que se mantiene con la situación anterior, hay frecuentes experiencias de fracaso que obligan a pensar en los riesgos que implica esta estrategia. En general, se puede afirmar que los mayores problemas de la diversificación relacionada provienen de las dificultades para generar sinergias y en el coste asociado con la generación de dichas sinergias. Porter (1987) identifica 3 tipos de costes asociados con la generación de sinergias:

• Costes de coordinación: Se derivan del mayor esfuerzo que tiene que hacer la empresa para compartir recursos o transferir conocimientos mediante la instauración de mecanismos organizativos formales o informales adecuados. En general, puede afirmarse que los costes de coordianción crecen con el número de negocios que componen la cartera y, sobre todo, con la variedad existente entre unos negocios y otros ya que se necesitará mayor capacidad de procesamiento de información para dirigir la empresa. En cualquier caso, las soluciones organizativas que se adopten facilitarán o empeorarán la coordinación y tendrán, por tanto, una incidencia directa en los costes asociados.
• Costes de compromiso: La generación de sinergias obliga a obtener compromisos entre los distintos negocios en relación con la forma de gestionarlos. Si los distintos negocios tienen recursos compartidos no se puede gestionar autónomamente uno de ellos obviando las repercusiones que pudiera tener en el desarrollo de otros.
• Costes de inflexibilidad: Las relaciones entre los distintos negocios pueden crear situaciones de inflexibilidad en un doble sentido:
  1. Las dificultades que pudiera tener un negocio para responder autónomamente a movimientos de los competidores, por tener que ser respetuoso con la repercusión que su actuación pudiera tener en los otros.
  2. El posible cierre de uno de los negocios de la cartera se ve condicionado por el uso de recursos comunes, lo que dificulta su liquidación por la aparición de barreras de salida.

En definitiva, la diversificación relacionada sólo puede tener éxito cuando se aprovechan adecuadamente las habilidades y recursos de la empresa para generar sinergias sin que los costes asociados destruyan totalmente los beneficios conseguidos por dichas sinergias. Pero esto no siempre es posible ni fácil, ya que los nuevos negocios requieren, en cualquier caso, desarrollar competencias nuevas y esto supone un reto para la empresa que no siempre se consigue superar.

Bibliografía

• GRANT, R. M. (2006): Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. Ed: Thomson-Civitas, Madrid, 5º edición, capítulos 13 y 15.
• GUERRAS, L. A. Y NAVAS, J.E (2007): La dirección estratégica de la empresa, 4º edición. Ed: Civitas, Madrid. Capítulo 12.
• PORTER, M. E. (1987): From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard Business Review.
• PRAHALAD, C. K. Y GARY HAMEL (1990): The core Competence of the Corporation. Harvard Business Review.
• BETTIS, R. Y PRAHALAD, C. (1995): The dominant logic: retrospective and extension. Strategic Management Journal. Vol. 16.
• SAMBHARYA, R. B. (2000): Assessing the construct validity of strategic and SIC–based measures of corporate diversification. British Journal of Management , Vol. 11, pp. 163-173.
• SUÁREZ GONZÁLEZ, I. (1993): Fundamentos teóricos y empíricos de la relación entre diversificación y resultados empresariales: Un panorama. Revista de economía aplicada vol nº1, nº3, pp.139-165
• SUÁREZ GONZÁLEZ, I.; VICENTE LORENTE, J.D. (2001): Decisiones de diversificación y reestructuración: Reflexiones desde el enfoque de recursos. Cuadernos Aragoneses de economía, vol. XI, nº1, pp.67-89.