Formación de trabajadores

Introducción

Actualmente el nivel de globalización de la economía, con su progresivo proceso de apertura de mercados, ha convertido al entorno empresarial en un medio caracterizado por la alta competitividad, impredecible y cambiante, donde no existen puntos de referencia estables y el entorno de incertidumbre, en constante innovación, caracteriza la toma de decisiones.

Por otra parte, las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones permiten superar las barreras espacio-temporales, haciéndolas accesibles a todos, prácticamente al mismo tiempo. Las empresas saben que hoy en día les resulta imprescindible utilizar dichas fuentes para procurar anticipar el futuro, y adquirir así una ventaja competitiva.

Podríamos decir que el entorno actual, y futuro, de la empresa viene definido por las siguientes variables: aceleración progresiva en el ritmo de cambio, globalización de los mercados, transmisión de información y conocimientos a nivel mundial, presión competitiva acrecentada, sofisticación de la demanda, generación de riqueza basada en el conocimiento y elevados niveles de formación académica general.

En este contexto de exigibilidad y extensión de la información, la dirección de la empresa se ha percatado de que los activos materiales, o tangibles, pueden ser copiados por la competencia de una forma más o menos sencilla y en un tiempo relativamente breve. Por ello, se hace consciente de que son, precisamente, los denominados “activos intangibles” los que pueden diferenciar y crear una ventaja competitiva sostenible, posicionando a la empresa en la vanguardia de su sector. Entre estos intangibles, la cualificación profesional de los miembros que componen la plantilla va adquiriendo más peso como factor competitivo. Todos los análisis al respecto de las organizaciones internacionales (Consejo Europeo, Comisión Europea, Organización Internacional del Trabajo, UNESCO, OCDE, etc.) coinciden en destacar el papel fundamental que juega el “intangible” cualificación del personal, tanto por razones macroeconómicas y microeconómicas como sociales.

Diversas corrientes de pensamiento sostienen esta idea, desde la Teoría del Capital Humano, que puso de manifiesto el valor de la formación como factor económico, capaz de generar rentabilidades sociales, individuales (formación genérica o de oferta) o empresariales (formación específica o de demanda); hasta la más reciente (años noventa) Teoría de los Recursos y las Capacidades internas de la empresa, que apoya la generación de ventaja competitiva para una empresa, entre otros, en la cualificación del personal de la misma.

Planificación de la formación

Diagnóstico de las necesidades formativa

- “Señor”- comenzó Alicia, dirigiéndose al gato de Cheshire- “¿podría usted indicarme el camino que debo seguir desde aquí?"
- “Eso depende de adónde quieras llegar” - le contestó el gato.
(Alicia en el País de las Maravillas. Lewis Carroll)

Una de las premisas principales para que las actividades formativas que realiza la empresa para su personal sean reconocidas como verdaderas acciones de inversión, y no de gastos, es que dichas actuaciones tengan como finalidad cubrir las necesidades de cualificación de la plantilla, ya sea para la reactualización de conocimientos o capacidades que han quedado desfasadas u obsoletas, ya sea para la mejora o incremento de conocimientos o capacidades que serán utilizadas por la empresa en un plazo más o menos próximo. En ambos casos estaríamos hablando de la denominada formación de demanda. Por tanto, tal y como el gato de Cheshire sabiamente le responde a Alicia, antes de actuar se ha de tener muy claro cuál es el fin que queremos conseguir con esa actuación. Ésta es la clave de la planificación.
Las necesidades formativas de la plantilla puede ser debidas a varios motivos, los cuales pueden ser, básicamente, concentrados en tres grupos:

• Cambios en el entorno empresarial: innovaciones técnicas y tecnológicas, reformas legislativas, nuevas demandas de clientes y usuarios, etc.
• Cambios internos de la organización: lanzamiento de nuevos productos o servicios, introducción en nuevos mercados, modificaciones en procesos de producción, reformas organizativas, etc.
• Manifestación de disfunciones en la actividad: exceso de conflictividad, baja motivación, accidentes laborales, reducida productividad, etc.

De forma resumida, las etapas del proceso planificar de la formación son:

1. Diagnóstico de necesidades formativas
2. Fijación de objetivos
3. Definición de la metodología didáctica
4. Determinación de medios y contenidos formativos
5. Evaluación de la formación.

Principales métodos de diagnosis de necesidades formativas en la empresa:

• Observación directa del trabajo del empleado.
• Grupos o Comités de formación, formados por directivos de diversos niveles jerárquicos relacionados con la materia.
• Cuestionario, útil para sondear necesidades a grandes grupos de trabajadores.
• Entrevista, son personales y permiten indagar en temas con mayor profundidad.
• Análisis de la demanda formativa, transmitida a los responsables de la formación a través de las líneas de mando.

Medios y contenidos de la formación: la acción formativa
El elemento básico de la formación es la acción formativa. La Fundación Tripartita para la Formación y el Empleo (www.fundaciontripartita.org) la define como “una unidad pedagógica con objetivos, contenidos y duración propios y comunes para todos sus participantes". Los factores principales que la configuran son: modalidad (presencial, a distancia, teleformación o mixta), horas de duración, contenidos (denominación técnica) y organización (individual o grupal).
El objetivo perseguido por cada acción formativa es su razón de ser, su porqué. Pero al planificarla se deberá determinar, además, los siguientes aspectos: tipo de acción (cómo), destinatarios (a quiénes), formadores (por quién), lugar (dónde) y momento (cuándo).

Evaluación de la formación

“No lo mida, y su gente sabrá que usted no se lo toma en serio” (Eguiguren, 2001, adaptado de Belasco, J., en su obra Enseñando al elefante a bailar).
Considerando la evaluación de la formación en su sentido amplio podríamos decir que consiste en analizar el valor total de un sistema, de un plan o de una acción formativa, en términos tanto sociales como financieros, con el fin de valorar su coste-beneficio global. Podríamos afirmar que el proceso de evaluación persigue, por tanto, los siguientes fines:

• Determinar el nivel de logro de los objetivos fijados en el plan de formación.
• Verificar la coherencia interna y la adecuación pedagógica del proceso formativo.
• Establecer el grado de respuesta de las acciones formativas a las necesidades detectadas de la organización.
• Valorar la rentabilidad de la formación para la empresa, y así proporcionar datos para convertir la formación en una herramienta estratégica para ésta.
• Identificar las modificaciones a introducir para optimizar el sistema de formación.

La evaluación ha de ser desarrollada en cuatro fases:

1. Inicial: se trata de la denominada evaluación diagnóstica, para la determinación de las necesidades a cubrir.
2. Procesual: evaluación desarrollada durante la realización de la acción formativa, para introducir las mejoras pertinentes.
3. Final: evaluación de carácter sumativo, pues trata de sumar los resultados acumulados nada más concluir la acción formativa.
4. Diferida: evaluación de impacto, a realizar después de transcurrido un plazo de tiempo desde la finalización del curso.

Este cuarto nivel lleva implícita una idea: si la formación puede añadir valor al negocio, la unidad o departamento de formación de la empresa es susceptible de ser considerado como un centro de beneficios y no de costes, como tradicionalmente ha ocurrido. En este sentido, Phillips (1997) añade un quinto nivel: evaluación del ROI, Return on Invesment, o ratio del retorno del beneficio sobre la cuantía invertida. Se trata de la aplicación a la formación de un parámetro puramente financiero, lo cual ha motivado respuestas favorables y contrarias a su utilización. Las limitaciones que se achacan a este indicador son, principalmente:

• Que no recoge todo el alcance de la acción sobre los objetivos estratégicos de la empresa, no puramente medibles en términos monetarios.
• Que el ROI sólo mide sobre lo pasado, pero no permite predecir resultados futuros, puesto que no es una buena herramienta de diagnóstico.

El utilizar el parámetro ROI no significa que sea la evaluación cuantitativa la única que mida la eficiencia de la unidad de formación, y de la labor de sus responsables. Pero hemos de ser conscientes de que es una de las que más estimula a la dirección a mantener, incluso incrementar, la aportaciones de recursos a la formación.

Algunos datos de interés

Tanto las Estadísticas de Convenios Colectivos de Trabajo como la Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo (Capítulo II: Entorno de Trabajo), ambas publicaciones estadísticas del Ministerio de Trabajo e Inmigración, son fuentes principales para testar el peso de la formación en el trabajo.

Así, por ejemplo, los convenios registrados a inicios de 2009 que contenían alguna cláusula sobre formación profesional eran el 41,22% sobre el total de convenios, y afectaban a más de la mitad del total de los trabajadores. Desglosando los componentes o tipos de cláusulas referidas a la formación, es la de puesta en marcha de planes de formación la de mayor presencia, encontrándose en un 22,39% de esos acuerdos, e implicando al 24,01% de los trabajadores. Le siguen, en orden de incorporación en los convenios, los permisos retribuidos al trabajador y las ayudas para los estudios. Los primeros afectan al 15,35% de los trabajadores y las segundas a algo más del 6%. Otras cláusulas relacionadas tienen una presencia menor en los textos, aunque implican a un porcentaje considerable de trabajadores, próximo al 22%.

Si quisiéramos tener una perspectiva de la situación en España frente a otros países de su entorno europeo, una de las principales bases de datos la encontramos en la Oficina Estadística de la Unión Europea, EUROSTAT, que desde 1993 viene recogiendo, dentro de la denominada Encuesta sobre Formación Profesional Continua (EFPC),- Continuing Vocational Training Survey (CVTS)-, determinados indicadores de la actividad formativa que las empresas de los países miembros llevan a cabo con sus trabajadores. En la primera encuesta sólo fueron consultadas empresas de 10 o más empleados, por lo que faltaban las microempresas. Ya a partir de la segunda se incluyó al colectivo de 5 a 9 trabajadores. Por otro lado, en las tres primeras ediciones la encuesta se ha realizado cada seis años (sobre datos de 1993, 1999 y 2005, respectivamente). Recientemente, su periodicidad se ha acortado a cinco años, por lo que la próxima encuesta se efectuará sobre datos del presente año, 2010.

Aún en 2005, España ocupaba uno de los últimos lugares en cuanto al alcance de la formación, máxime si restringimos el colectivo empresarial al de las pequeñas empresas. No llegan a ser la mitad de estas empresas las que realizaron actividades formativas para sus trabajadores, y sólo son (de entre los 27 países de la UE y Noruega) diez los países que presentan ratios menores al español. En el lado contrario, destacan el Reino Unido, Noruega y Dinamarca, con más del 80% de sus pequeñas entidades como formadoras de sus empleados.

No obstante, se refleja una positiva evolución en este grupo de pequeños negocios, pues en la Encuesta realizada en 1993 (CVTS1) el porcentaje español en el indicador que estamos tratando fue del 23,50%, en la Encuesta de 1999 (CVTS2) aumentó al 29,50%, y en 2005 (CVTS3) se aproximó ya al 43%. De tal forma que entre 1999 y 2005 fue en España donde se produjo uno de los mayores aumentos dentro del conjunto de países analizados, junto a Portugal, Grecia, Italia, Eslovenia y Rumania, poniendo de manifiesto el preferente destino de los fondos del FSE hacia gran parte de las regiones de estos países a efectos de subvencionar la reactualización de los conocimientos y la consiguiente mejora de cualificación de los trabajadores, así como la adaptación de ésta a las necesidades reales del tejido económico-empresarial. Gran parte de este éxito evolutivo se debe a la creación, como órgano autónomo registrado en el Ministerio de Trabajo, de la Fundación para la Formación Continua (FORCEM), más tarde convertida en Fundación Tripartita para la Formación y el Empleo; y al avance normativo desarrollado en nuestro país, con los Reales Decretos: RD 1046/2003, de 1 de agosto, por el que se regula el subsistema de formación profesional continua (que estuvo vigente hasta el 12 de abril de 2007), y el RD 395/2007, de 23 de marzo, por el que se regula el subsistema de formación profesional para el empleo (donde, con el fin máximo de luchar contra el desempleo a través de la cualificación y recualificación de la población parada o activa se coordinan los subsistemas de formación profesional ocupacional y formación profesional continua, respectivamente).

Bibliografía

• Albáizar, R. [2004]: Manual de Formación. CISSPRAXIS, Valencia.
• Comisión de las Comunidades Europeas [2001]: Comunicación “Hacer realidad un espacio europeo del aprendizaje permanente”. Luxemburgo.
• Eguiguren, M. [2001]: “Cómo convertir su Departamento de Formación en un centro de beneficios”. Seminario CISSPRAXIS. Especial Directivos. 30 y 31 de mayo, Madrid.
• Foncubierta, M.J. (2010): "Planificar: clave del éxito en la formación del personal". Estudios Financieros. Revista de Trabajo y Seguridad Social. Comentarios, casos prácticos. Recursos Humanos.Vol.322, pp.129-152.CEF, Madrid.
• Foncubierta, M.J. (2011): “La pequeña empresa y la formación de los trabajadores en España”. Estudios Financieros. Revista de Trabajo y Seguridad Social. Vol. 334, pp. 245-272.CEF, Madrid.
• Kirkpatrick, D.L. [1999]: Evaluación de acciones formativas. EPISE.
• Phillips, J.J. [1997]. Return on Investment. Gulf Publishing Co., Houston TX.
• Puchol, L. [1999]: Dirección y Gestión de Personal. ESIC, Madrid.
• Recurso en red: Ministerio de Trabajo e Inmigración/ Seguridad Social:http://www.mtas.es/es/seg_soc/index.htm