Matriz General Electric

Historia

Esta herramienta recibe el nombre de Matriz de General Electric - McKinsey, ya que que se desarrolló en un primer momento para la evaluación de la cartera de negocios de dicha empresa de Estados Unidos, que contaba con 150 unidades estratégicas de negocios (UEN) aproximadamente.Con lo que la empresa General Electric, poseía demasiadas UEN como para tener un enfoque estratégico claro de cada una de ellas, así que pidió a McKinsey ayuda para configurar su cartera de negocios y decidir en cuales invertir, en cuales mantenerse y en cuales liquidar.

Objetivo

El objetivo es ubicar los diferentes negocios de la empresa según el doble criterio: posición competitiva (debilidades y fortalezas) y el nivel de atractivo de la industria (oportunidades y amenazas). Existen distintas variantes de la Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los ejes de diferentes maneras, aunque siempre se trata de una matriz de 9 celdas. Para la construcción de la matriz, se van ubicando los distingos negocios (UEN), en función de su evaluación. La representación de cada negocio se hace mediante un círculo cuyo tamaño es proporcional a su importancia relativa en el conjunto de las actividades total de la empresa en términos, por ejemplo, de la cifra de negocios. Así mismo, puede representarse mediante una porción del círculo sombreada, la cuota de mercado (% ventas) que la empresa ostenta.

De esta forma, van surgiendo las “posiciones estratégicas” de cada negocio de la empresa en función de las dos dimensiones multivariantes consideradas. La ubicación que al final resulte va a condicionar la estrategia que siga la empresa para cada negocio. Efectivamente, si distinguimos en la matriz tres zonas para cada dimensión (alto/medio/bajo), podemos identificar nueve posiciones relativas de las que se deducen distintas opciones estratégicas para los negocios en ellas ubicados.

Matriz General Electric

• Cuadrante 1. Representa una posición muy fuerte, de elevado atractivo, lo que convierte a los negocios aquí ubicados en destinatarios de las principales inversiones de la empresa.

• Cuadrante 2. Reflejan posiciones también atractivas, por lo que la empresa puede invertir en los negocios que ocupen estas posiciones, aunque con un carácter más selectivo que en el cuadrante 1. El objetivo es ir hacia un cuadrante 1.

• Cuadrante 3. Reflejan una posición ligeramente favorable o ventajosa. La empresa puede mantener las actividades aquí ubicadas intentado mejorar posiciones mediante estrategias muy específicas de desarrollo.

• Cuadrante 4. Significan posiciones débiles o de poco atractivo para las que la empresa debe plantearse una estrategia de abandono de la industria a medio plazo, intentando a corto plazo “cosechar” los resultados de inversiones pasadas.

En un sector atractivo hay muchas oportunidades así que sería bueno invertir en él. Si es un sector muy fuerte competitivamente pero tiene pocas oportunidades (poco atractivo), lo que haga dependerá de dos conceptos:

• Si el porcentaje de las ventas es muy pequeño es recomendable abandonar.

• Si el porcentaje de las ventas es considerable quiere decir que el producto es bueno aunque no atractivo, así que deberíamos hacer una inversión para hacernos más fuerte, pero no para ser más atractivo.

La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group y, casi treinta años después de su invención, sigue siendo una de las herramientas estratégicas más utilizadas a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa.

Bibliografía

• GUERRAS MARTÍN, L.A. y NAVAS LÓPEZ, E. 2007 La Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y Aplicaciones (4ª Edición). Editorial Thomson-Civitas, Navarra.