Mecanismos de coordinación en las organizaciones

Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos:

La división del trabajo en las distintas tareas que deban desempeñarse. La coordinación de esas tareas.

La estructura de la organización se puede definir como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. Hay cinco mecanismos que parecen explicar las principales formas en que las empresas coordinan su trabajo.

Se les puede considerar como los elementos fundamentales de la estructura ya que mantienen unida la organización.

Adaptación mutua

Consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal. El control del trabajo corre a cargo de quienes lo realizan.

Al ser un sistema tan simple, se utiliza en las organizaciones más sencillas:

Un grupo de alumnos de la asignatura de Organización de Empresas que se unen para realizar un trabajo académico coordinan verbalmente los trabajos y tareas que previamente han especificado y asignado (también por adaptación mutua) a cada miembro.

En el tenis, una pareja de dobles se comunica constantemente durante el curso del partido (incluso antes de jugar cada punto) para coordinar sus acciones. Tres socios de una pequeña asesoría fiscal se reparten tareas y responsabilidades de manera informal reuniéndose e intercambiando información casi a diario.

Paradójicamente, también se recurre a este mecanismo en las organizaciones más complejas, cuya coordinación resulta más complicada, ya que es el único que funciona bajo circunstancias extremadamente difíciles:

En circunstancias normales, el consejo de redacción de un periódico se reúne a diario para discutir y acordar las noticias que tendrán cabida y las que quedan fuera en cada sección, la importancia de cada una de ellas y la composición de la primera página. Si durante el transcurso de la jornada se produce un acontecimiento imprevisto de suma importancia, el consejo deberá acordar de forma rápida qué periodistas cubrirán la noticia, el tratamiento que recibirá, cómo afectará a la distribución del resto de noticias e incluso puede tener que acordar si retrasar el cierre de edición o reforzar el sistema de distribución de forma extraordinaria. Y todo ello (qué, quién, cómo, cuándo y dónde) se decide en reuniones más o menos informales en las que los principales responsables deben ser capaces de adaptarse entre sí de forma rápida y precisa ante situaciones críticas e inciertas.

Supervisión directa

A este mecanismo de coordinación suele recurrirse cuando una organización supera su estado más sencillo. Se consigue la coordinación mediante supervisión directa cuando una persona se responsabiliza del trabajo de los demás. Esta persona, responsable del trabajo de los demás, les dará instrucciones y controlará sus acciones:

Es el caso, por ejemplo, de un supervisor de planta en unos grandes almacenes, del capataz de una cuadrilla de recolectores agrícolas, del jefe de una brigada de bomberos o del sargento al mando de un pelotón de fusileros. Incluso en el mundo del deporte encontramos ejemplos de supervisión directa como el quarterback en los equipos de fútbol americano o el base en los equipos de baloncesto.

Normalización

El trabajo también puede coordinarse sin utilizar la adaptación mutua y sin la supervisión directa. En este caso, la coordinación se obtiene en la mesa de dibujo, antes de que se realice el trabajo.

Normalización de los procesos de trabajo:

El contenido del trabajo queda especificado o programado. La normalización del trabajo puede utilizarse muy extensamente; aunque, lógicamente, hay normas de trabajo que permiten mayor libertad de acción que otras.

El fabricante de maquetas para montar incorpora un prolijo manual de instrucciones que ha de guiar al cliente paso a paso en el montaje.

Los operarios de un establecimiento de comida rápida (pizzas o hamburguesas) tienen unos procedimientos y reglas muy precisos para confeccionar los productos de forma prácticamente idéntica.

Por su parte, el operario de una cadena de fabricación realiza su trabajo, consistente en instalar y otra vez cierta pieza o en colocar con un orden predeterminado las piezas de fruta en una caja, de forma casi aislada, sin apenas supervisión directa y sin comunicación informal con sus compañeros de trabajo. La coordinación del trabajo de todos los operarios se había conseguido al diseñar la cinta transportadora.

Normalización de los resultados (o outputs):

Se especifican los resultados (como las dimensiones del producto o el rendimiento), dejando discreción para su proceso de realización. Una vez normalizados los resultados se predeterminan los nexos entre tareas. Se normalizan resultados por ejemplo:

Cuando la organización fija objetivos de rendimiento o beneficio para sus departamentos, unidades o empleados:

• La oficina bancaria tiene asignados unos objetivos a cumplir sobre el volumen de depósitos, créditos concedidos (consumo, hipotecarios, descuentos comerciales) y otros productos financieros.
• El dependiente de unos grandes almacenes tiene fijados unos niveles de ventas mensuales
• El departamento de fabricación ha de cumplir con unos objetivos de reducción del coste unitario de los productos que manufactura.

Asimismo se pueden fijar estándares para otras características(no financieras) de los productos:

• Especificando determinados niveles de calidad conforme a determinados parámetros como por ejemplo la resistencia de los materiales o su tolerancia a temperaturas extremas.
• Determinando el tamaño y forma de la gama de productos finales o componentes, como una factoría de transformación de papel que fija el peso y tamaño de los folios que produce.

Normalización de las habilidades:

Hay ocasiones en las que es imposible normalizar el trabajo así como los resultados; sin embargo, necesitamos algún tipo de coordinación. Las habilidades y los conocimientos se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo. El individuo puede recibir esta preparación en la misma organización una vez que se incorpora a ella o, lo que es más frecuente, pude recibirla antes de dicha vinculación en instituciones externas (universidades o centros de formación profesional). Estas instituciones suministran a los trabajadores tanto los conocimientos como los programas de trabajo, así como de la suficiente coordinación para realizarlos. De este modo la normalización de las habilidades logra por vía indirecta lo que consigue directamente la normalización de los procesos o de los resultados: controla y coordina.

Al encontrarse en el quirófano el anestesista y el cirujano para una intervención de apendicitis u otra más compleja, apenas necesitan comunicarse, puesto que, gracias a la preparación de ambos, saben exactamente lo que pueden esperar de la labor del otro: sus habilidades normalizadas se encargan de gran parte de la coordinación.

Las organizaciones recurren con frecuencia a individuos con conocimientos adquiridos previamente para asegurarse de que el trabajo se realiza de la forma adecuada: ingenieros informáticos, expertos contables, médicos, profesores, etc.

Los cinco mecanismos vistos parecen seguir un cierto orden. Cuando el trabajo de la organización se vuelve más complejo, los principales medios de coordinación van cambiando. No obstante no podemos suponer que las organizaciones recurran de forma exclusiva a uno solo de los mecanismos. Se suelen utilizar los cinco a la vez aunque con distinto grado de intensidad dependiendo de la organización. Así, se suele combinar cierto grado de supervisión directa con la adaptación mutua, sea cual sea el grado de normalización. Por otra parte, las organizaciones no pueden ser concebidas sin liderazgo (Supervisión Directa), y sin la comunicación informal (Adaptación Mutua), aunque solo sea para paliar la rigidez de la normalización.