Partes de la organización

Organización: concepto y partes

La organización es una unidad social deliberadamente constituida para promover objetivos específicos. Las organizaciones se caracterizan por emplear métodos y disposiciones para definir el comportamiento de sus miembros y presentan una divisón del trabajo, del poder y de la responsabilidad de acuerdo con una planificación intencionada.

La estructuración formal de cualquier organización es un sistema de relaciones que enlazan y articulan a los elementos humanos que la integran. Este sistema permite que circulen las órdenes necesarias y que fluya el trabajo y la información.

Las partes de la organización son principalmente cinco:

• el núcleo de operaciones
• la línea media
• el ápice estratégico
• la tecnoestructura o staff tecnocrático
• el staff de apoyo

El núcleo de operaciones, la línea media y el ápice estratégico están conectadas mediante una única línea de autoridad formal. Tanto la tecnoestructura como el staff de apoyo tienen una relativa independencia de la línea principal de autoridad formal, influyendo así sólo de forma indirecta en el trabajo del núcleo de operaciones, participan de forma indirecta en el flujo de operaciones.

El núcleo de operaciones

El núcleo de operaciones está formado por los operarios, que son aquellos miembros de la organización que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de bienes y servicios propios de la actividad característica de la organización.

Las funciones principales de los operarios son:

• asegurar los inputs para la producción.
• transformar los inputs en outputs.
• distribuir los outputs.
• proporcionar apoyo directo a las funciones anteriores,es decir, proporcionar un apoyo directo al aprovisionamiento de inputs, a la transformación y a la distribución outputs.

El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organización,pues es la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia. Por eso, una de las preocupaciones críticas de la organización es la de aislar y proteger su núcleo de operaciones de las incertidumbres de su entorno. De hecho, ésta sería la tarea fundamental de las otras 4 partes de la organización: realizar sus funciones a fin de que el núcleo de operaciones trabaje en un entorno de máxima certeza y previsibilidad.

En el núcleo de operaciones predomina la normalización (procesos, habilidades y resultados), aunque la profundidad y la naturaleza de dicha normalización dependerán del tipo de trabajo que realicen los operarios.

La línea media

La línea media está provista de autoridad formal y abarca desde los mandos situados bajo el ápice estratégico hasta los supervisores de primera línea, que son los que ejercen la supervisión directa sobre los operarios. Cuanto mayor sea el tamaño de la organización, mayor número de directivos habrá en la línea media y mayores niveles jerárquicos habrá en la línea media.

Su función es enlazar el ápice estratégico con el núcleo de operaciones mediante la cadena escalar de mando. El directivo de la línea media desempeña una serie de roles o tareas que pueden equipararse a los del director general, pero restringidos al contexto de su propia unidad o departamento. Sus funciones son básicamente las siguientes:

• debe ejecutar y transmitir las decisiones de sus superiores en la cadena de mando a sus propios subordinados, y, a su vez, debe recopilar, seleccionar, agregar y transmitir información relativa a su unidad a sus superiores.
• deben hacer frente a situaciones externas a su unidad, lo cual les lleva a relacionarse, principalmente mediante adaptación mutua, con otros directivos de la línea media, de la tecnoestuctura o del staff de apoyo, y con agentes externos a la propia organización.
• debe tomar decisiones sobre asuntos propios de su unidad.

Los directivos o supervisores de primera línea o capataces son los que tienen como subordinados a personal no directivo, ya que supervisan a los operarios del núcleo de operaciones.

El núcleo de operaciones es la parte de la organización que más intensamente está expuesta a la normalización a fin de garantizar una producción eficiente. En este sentido, el trabajo de los supervisores, que se centra en el flujo de trabajo de operaciones, está en cierto modo “contagiado” por dicha normalización, siendo por tanto más predecible y estructurado que el del resto de directivos.

El ápice estratégico

El ápice estratégico está formado por las personas cuyo trabajo consiste en gobernar toda la organización. Suele estar compuesto por una sola persona que ostenta el mando supremo de la organización y por un conjunto de directivos del más alto nivel que comparten con él las responsabilidades de carácter global.

Se ocupa de que la organización cumpla su misión y satisfaga convenientemente los intereses de los grupos y personas involucradas en la misma (socios, accionistas, Estado, sindicatos, etc.). Ello implica las siguientes funciones:

• supervisar la organización o velar para que funcione debidamente como unidad integrada: para ello se vale del mecanismo de coordinación de la supervisión directa, que está implícito en la naturaleza de cualquier puesto directivo.
• mantener las relaciones con el entorno en un clima favorable: los directivos del ápice estratégico deben de emplear gran parte de su tiempo a tareas tales como la de informar a personas o instituciones influyentes del entorno sobre las actividades de la organización, la de desarrollar contactos exteriores, la de negociar acuerdos con otras entidades, la de actuar de forma protocolaria como cabeza visible de la organización, etc.
• desarrollar las estrategias de la organización: el ápice estratégico ha de formular estrategias para la organización. Sin embargo, el proceso de formulación estratégica no es sencillo y, a veces, ni siquiera es responsabilidad exclusiva del ápice estratégico, ya que las demás partes de la organización, incluido el núcleo de operaciones, pueden desempeñar un papel activo en la formulación de estrategias, y en otras, las estrategias pueden formase a sí mismas a medida que los directivos van respondiendo a las presiones del entorno decisión tras decisión.

La tecnoestructura o staff tecnocrático

La tecnoestructura está formada por los analistas y por su personal administrativo de naturaleza no directiva que sirven a la organización operando sobre el trabajo de los demás miembros de la misma. Participan indirectamente en el flujo de operaciones, ya que lo diseñan, lo planifican, lo cambian y preparan a las personas que lo realizan. Los analistas tecnocráticos realizan funciones de normalización, tienen una función normalizadora.

Podemos distinguir 2 tipos de analistas:

• los analistas que estudian la adaptación, el cambio de la organización en función de la evolución del entorno.
• los analistas que estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización. Se centran en el diseño y el funcionamiento de la estructura. Su trabajo sirve para afianzar la normalización en la organización. Los analistas de control se dividen en 3 tipos:

• Los analistas de estudios de trabajo: normalizan los procesos de trabajo. Principalmente normalizan el trabajo en el núcleo de operaciones programando la producción, realizando estudios de métodos, instaurando sistemas de control de la calidad, etc.
• Los analistas de planificación y control: normalizan los outputs. Suelen trabajar en colaboración con el ápice estratégico en el diseño de sistemas de planificación estratégica y en el desarrollo de sistemas financieros para controlar los objetivos de las unidades o departamentos.
• Los analistas de personal (incluidos los preparadores y responsables de contratación): normalizan las habilidades. Su trabajo principal se orienta a normalizar el trabajo intelectual de la organización (principalmente de los directivos de la línea media) mediante por ejemplo el diseño de sistemas de preparación específica, actualización de habilidades, reciclaje de conocimientos, etc.

Los analistas de la tecnoestructura suelen ser profesionales altamente cualificados en cada una de sus ramas de especialización. Por eso, la normalización de habilidades es muy importante en la coordinación de las tareas que se realizan en las unidades tecnocráticas. Por otra parte, la coordinación de los analistas con los individuos y/o unidades ajenos a la tecnoestructura se suele realizar fundamentalmente a través de la adaptación mutua.

El staff de apoyo

El staff de apoyo está formado por unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar asistencia a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones corrientes, es decir, no participan en el flujo de operaciones.

Estos servicios pueden:

• Subcontratarse exteriormente a organizaciones especializadas en su prestación: viene sucediendo de manera creciente, sobre todo en el ámbito de las organizaciones empresariales en base a criterios de racionalidad económica. En estos casos, los servicios de apoyo externalizados se sitúan fuera de la organización. Dicho en otras palabras,cuando se subcontrata un servicio, este servicio no pertenece al staff de apoyo de la empresa. Sin embargo, en numerosas ocasiones la organización suele crear vínculos permanentes con dichas empresas externas que provoca que los límites de la organización se vuelvan difusos.
• Ser creados por la organización: permite reducir la incertidumbre y controlar directamente este tipo de actividades. Estas unidades pueden funcionar como miniorganizaciones, con su propio núcleo de operaciones, línea media y ápice estratégico. En este caso, al ser creadas por la empresa, sí son o pertenecen al staff de apoyo de la empresa.

En la actualidad las organizaciones tienen una necesidad creciente de contar con especialistas en multitud de campos que le faciliten la tarea de enfrentarse a la enorme incertidumbre generada por entornos económicos, sociales, políticos y tecnológicos cada vez más complejos y dinámicos.

Referencias

1. Gonzalo Sánchez Vizcaíno, Carlos A. Albacete Sáez, María Amparo Casado Mateos: Material Docente (Teoría), Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas y doble titulación, curso 2011