Superestructura

El diseño de la superestructura consiste en determinar el número de puestos y la agrupación de los mismos en unidades más amplias. Primero creando agrupaciones de primer orden y continuar agrupando, formando conjuntos cada vez mayores hasta completar toda la jerarquía, siguiendo por tanto un proceso ascendente.

Agrupación en unidades

A través del proceso de agrupación en unidades se hace posible la implantación del sistema de autoridad formal y se constituye la propia jerarquía de la organización. Uniendo ambos conceptos reflejamos el organigrama organizativo.

El proceso de agrupación es el siguiente: se agrupan los puestos individuales en unidades de primer orden, que a su vez se unen y forman las unidades de segundo orden, y así sucesivamente hasta agrupar el total de la organización.

Repercusiones de la agrupación

Debido a que la agrupación constituye un soporte básico para la coordinación del trabajo en la organización, hay que tener en cuenta tres repercusiones importantes de dicho parámetro:

• Mediante la agrupación es posible el establecimiento de un sistema de supervisión común entre puestos y unidades. En cada unidad se designa un directivo que se responsabiliza de todas las acciones de su unidad. Por tanto, la agrupación de unidades es el parámetro de diseño mediante el que se incorpora a la estructura organizativa el parámetro de diseño de la supervisión directa.
• Debido a que la agrupación de puestos y unidades puede originar que se lleguen a compartir recursos comunes, ello propicia un contacto informal entre los miembros de las unidades, lo que estimula la coordinación mediante la adaptación mutua.
• La agrupación puede generar medidas comunes de rendimiento. Estas medidas conjuntas de rendimiento estimulan más la coordinación de las actividades que realizan, propiciando la incorporación a la estructura de un tercer mecanismo, la normalización de los outputs.

También es de destacar, que a pesar de que la agrupación estimula una mayor cooperación dentro de una misma unidad, se crean problemas de coordinación entre distintas unidades, pues la comunicación se focaliza internamente y se aisla a los miembros de otras unidades.

Bases y criterios de agrupación

Para el diseño de la agrupación de unidades se tienen en cuenta dos premisas: las bases sobre las que se van a agrupar los puestos en unidades y éstos en unidades de mayor volumen; y los criterios a usar en la selección de dichas bases de agrupación.

Bases de agrupación

Encontramos seis tipos de bases de agrupación de unidades:

1. Agrupación por conocimientos y habilidades: los puestos se agrupan según los conocimientos y habilidades específicos que requiere el puesto y que aportan los empleados al mismo.
2. Agrupación según el proceso de trabajo y la función: consiste en basar la agrupación de la unidad según el proceso o actividad que realiza el trabajador. El trabajo también se puede agrupar dependiendo de la función básica que se desempeñe en la organización.
3. Agrupación según el tiempo: Se agrupa teniendo en cuenta el momento en el que se va a realizar el trabajo. Distintas unidades pueden realizar la misma actividad pero en distintos momentos de tiempo.
4. Agrupación según el output: Consiste en agrupar unidades en función del producto fabricado o del servicio prestado.
5. Agrupación por clientes: Se crean distintos grupos en función del trato a tener con los distintos tipos de clientes.
6. Agrupación por zonas geográficas: Se forman agrupaciones dependiendo de las distintas regiones geográficas en las que opera la organización.

Pero cabe destacar que en las organizaciones profesionales, en muchos casos la agrupación por conocimientos, habilidades, procesos de trabajo o por clientela coinciden, por lo que para evitar confusión se distingue entre la agrupación por actividades según fines, es decir, atendiendo a las características de los mercados; o la agrupación según los medios o funciones, usados para crear los productos y servicios de la organización.

Por ello, todas las bases de agrupación se unen y forman dos categorías únicamente: agrupación según el mercado, que engloba las bases según output, cliente, y de lugar; y la agrupación funcional, que comprende conocimientos, habilidades, procesos de trabajo y funciones.

Criterios de agrupación

Existen cuatro criterios fundamentales a disposición de las organizaciones para el diseño de puestos y unidades.

La decisión de agrupar en base a mercado, o en base a función viene determinado por la propia organización y por el afán de resolver de una forma más concreta los problemas internos que presentan interdependencias:

1. Interdependencias del flujo de trabajo: Las tareas de un flujo de trabajo pueden presentar una interdependencia secuencial (de una tarea se pasa a la siguiente) o recíproca (el trabajo se mueve en distintas direcciones).
2. Interdependencias de los procesos utilizados en el flujo normal de trabajo.
3. Interdependencias de escala o tamaño.
4. Interdependencias sociales: los miembros de una organización tienden a formar grupos para hacer más fácil el apoyo mutuo en situaciones inciertas.

Dependiendo de las necesidades de cada organización se aprovecharán o no de dichas interdependencias.

Por tanto, al diseñar la superestructura debe existir un consenso entre los factores más objetivos de las interdependencias de flujo de trabajo, escala y procesos; y de aquellos factores más subjetivos que tienen que ver con las interdependencias de personalidad y necesidad social.

Agrupación por mercados

Pretende que las unidades que resulten del diseño, reflejen los flujos de trabajo. Las organizaciones o unidades agrupadas en base al mercado aportan sus beneficios propios al resultado global. Para su coordinación interna se recurre a supervisión directa y adaptación mutua normalmente por lo que nos encontramos ante organizaciones menos burocráticas.

Agrupación según la función

Una organización así agrupada puede compartir los recursos humanos y físicos de diferentes flujos de trabajo, por lo que se favorece la especialización y el desarrollo profesional. Se centra en los conocimientos, habilidades, procesos y en las interdependencias de escala y procesos. La estructura en base a funciones no presenta un mecanismo de coordinación como tal del propio flujo de trabajo, pero sí podemos decir que suelen ser las más burocráticas en tanto en cuanto el trabajo no precisa de demasiada cualificación.

Tamaño de la unidad

Es el segundo pilar a tener en cuenta en el diseño de la superestructura, ya que trata de determinar el tamaño que tendrán las distintas unidades o grupos de trabajo. Para ello podemos recurrir a dos grandes perspectivas:

• Tramo de control: cuantos individuos pueden estar bajo el mando de cada directivo.
• La forma que deberá tener la superestructura: alta, con pequeñas unidades y estrechos ámbitos de control; o ancha; con unidades grandes y amplio tramos de control.

El tamaño de la unidad aumentará con:

1. Las necesidades de reducir los fallos de comunicación en el flujo de información ascendente por la jerarquía.
2. Los tres tipos de normalización:

• Por la similitud entre las tareas que se desempeñan en una unidad.
• Por las necesidades de autonomía y realización personal de los propios empleados.

El tamaño de la unidad disminuye con:

• La necesidad de existencia de una supervisión directa.
• Necesidad del mecanismo de la adaptación mutua en el desarrollo de complejas tareas.
• Las tareas a desempeñar por el directivo fuera de su función supervisora.

Bibliografía

• BUENO CAMPOS, E. (1996): Organización de empresas. Pirámide, Madrid.
• HALL, R. (1983): Organizaciones: estructura y proceso. Prentice-Hall