Formalización del comportamiento
La formalización del comportamiento es uno de los nueve parámetros de diseño (componentes básicos de la estructura organizativa) identificados en la teoría de estructuración de las organizaciones.
Este parámetro sirve de pilar al sistema de flujos regulados.
Contenido |
Concepto
La formalización del comportamiento representa la forma en que la organización proscribe la libertad de acción. Es el parámetro de diseño mediante el cual se normalizan los procesos de trabajo de la organización. El comportamiento puede formalizarse de tres modos:
- Formalización según el puesto: la organización atribuye al puesto en sí una serie de características de comportamiento, documentándolo en la descripción de dicho puesto. El individuo puede recibir instrucciones respecto de los pasos que debe dar en el trabajo, la secuencia en que debe darlos, así como cuándo y dónde debe hacerlo.
- Formalización según el flujo de trabajo: en vez de vincular las características al puesto, la organización puede introducirlas en el mismo trabajo.
- Formalización según las reglas: la organización instauraría una serie de reglas para todo tipo de situaciones. Dichas reglas pueden especificar quién puede y quién no puede hacer cada cosa, cuándo, dónde, a quién y con permiso de quién.
No obstante, sea cual sea el medio de formalización, las repercusiones sobre el individuo son idénticas, es decir, cualquier tipo de formalización tiene como finalidad ejercer un control sobre el comportamiento del trabajador. La formalización del comportamiento conduce a una especialización vertical del puesto. Además se encuentra estrechamente ligada con la especialización horizontal: los puestos que no requieren una cualificación son los más sencillos y repetitivos, por tanto, son los más susceptibles de altos niveles de especialización.
Causas que motivan la formalización del comportamiento
Tal y como indica Björk (1975), las organizaciones formalizan su comportamiento a fin de reducir su variabilidad, llegando incluso a predecirlo y controlarlo. Uno de los principales motivos suele ser la coordinación de actividades. Las tareas que suelen ser objeto de formalización suelen ser aquellas que requieren una coordinación minuciosamente predeterminada (por ejemplo el trabajo de los bomberos).
La organización totalmente formalizada es una organización precisa: no puede haber confusión alguna, puesto que todos saben exactamente qué tienen que hacer en cada situación.
Este parámetro es también utilizado para garantizar la consistencia mecánica que conduce a una producción eficiente. Las tareas están especializadas en la dimensión horizontal a fin de lograr la repetición.
También sirve la formalización para garantizar la imparcialidad ante los clientes (el Ministerio de Hacienda debe tratar a todos los ciudadanos con las mismas condiciones).
Formas burocráticas y orgánicas de la estructura
Las organizaciones que se basan sobre todo en la formalización del comportamiento para conseguir una coordinación suelen denominarse burocracias.
Una organización será burocrática (centralizada o no) en la medida en que su comportamiento sea predictible o esté predeterminado, es decir, normalizado. Estas estructuras burocráticas funcionan muy bien en organizaciones cuyas circunstancias son estables, pero aquellas que requieren de innovaciones o una adaptación a los cambios del entorno presentas serias dificultades. Estas últimas son las denominadas estructuras orgánicas.
La estructura orgánica se caracteriza ente todo por las relaciones de trabajo abiertas e informales, y las cosas se reuelven a medida que surge la necesidad. La estructura orgánica, según la definen Burns y Stalker, se basa en la adaptación mutua, aunque realmente estas estructuras orgánicas son una ausencia (o presencia muy escasa) de normalización.
Disfunciones de las estructuras altamente formalizadas
Unos de los problemas fundamentales que presentas las estructuras altamente formalizadas es la creación de un trabajo altamente repetitivo y monótono que acaba creando problemas psicológicos e incluso fisiológicos a muchos de los trabajadores.
Autores como Argyris, Bennis, Likert y Mcgregor señalaron la propensión innata del hombre a resistirse a la formalización y a la despersonalización. El problema existente es que los trabajadores se resisten; surgen las consecuencias y disfunciones; se aplican más reglas para controlar la resistencia; los trabajadores, en consecuencia, pierden más libertad en su trabajo; se resisten más todavía; y así sucesivamente, creando un círculo vicioso que puede generar graves problemas en la organización.
Formalización del comportamiento según la parte de la organización
Es necesario partir de la idea de que cuanto más estable y repetitivo es el trabajo, más programado está y más burocrática se vuelve la parte de la organización que lo contiene.
Es en el núcleo de operaciones donde con mayor frecuencia suele tener lugar la formalización del comportamiento. No obstante, esto no supone que el trabajo del núcleo de operaciones se encuentre siempre formalizado y burocratizado, algunas organizaciones, como los centros de investigación o las pequeñas empresas innovadoras no presentan esta característica.
Igualmente es fácil que dentro de un mismo nivel de jerarquía se encuentren variaciones en la formalización según el trabajo de la unida. Lawrence y Lorsch (1967) descubrieron que los puestos directivos de producción están más formalizados que los de venta o investigación.
En el ápice estratégico el trabajo es menos programado por lo que cabe suponer la existencia de condiciones muy orgánicas, o dicho de otra forma, en el ápice estratégico la formalización del comportamiento suele estar presente de una forma muy leve.
En el staff surgiría toda una gama de estructuras según el trabajo realizado y las condiciones límites en cada caso. Las sujetas a poca incertidumbre, que realizan trabajos repetitivos estarán formalizadas mientras aquellas unidades que necesitarán una gran necesidad de creatividad o donde existan grandes variaciones en el trabajo de un día para otro el trabajo estará poco formalizado y la estructura será más orgánica..
En la tecnoestructura, las unidades más cercanas al núcleo de operaciones tendrán muchas reglas y procedimientos de trabajo bastante formalizados, mientras que las dedicadas a trabajos más variados, como la investigación de operaciones, adoptarán estructuras relativamente orgánicas.
Bibliografía
- Gonzalo Sánchez Vizcaíno, Carlos A. Albacete Sáez, María Amparo Casado Mateos: Material Docente (Teoría), Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas y doble titulación, curso 2011.
- Henry Mintzber: La estructuración de las organizaciones. Editorial Ariel Economía, edición 9ª, 2009.
