Gestión de recursos humanos

El éxito de las estrategias de internacionalización de las compañías se encuentra fuertemente ligado a la calidad de las personas que están a cargo de su implementación. Las estrategias en recursos humanos se centran en cuatro puntos básicos:

1. Primero, existe la necesidad de adoptar una política global para el movimiento de los empleados.
2. Segundo, hay una necesidad de manejar de forma adecuada a los denominados expatriados.
3. Tercero, la necesidad de reclutar y motivar al personal local.
4. Finalmente, la necesidad de mejorar las habilidades conectadas con la gestión global.

LA RUEDA DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Una compañía multinacional puede ser representada como una rueda. En el centro encontramos la sede u oficina central, compuesta por los directivos clave localizados al lado del personal corporativo. La parte principal de la rueda está constituida por los países en donde la compañía opera. Se distinguen tres grandes categoría de personal:

• Directivos locales, reclutados en un nivel subsidiario. Su carrera se desarrolla esencialmente con compañías locales.
• Directivos globales, su carrera se desarrolla por el éxito en diferentes países. Este grupo de personas son los llamados expatriados, aunque este término está cayendo en desuso y siendo sustituido por el de “managers internacionales”.
• Asignatarios temporales, en referencia a personal imparcial o independiente.

El perfil de la llamada rueda de recursos humanos no es igual en empresas que operan con una estrategia global que en empresas que operan en un mercado local. En estas últimas los directivos globales suelen ser escasos y la gran mayoría de la misma nacionalidad. Los directivos locales suelen progresar dentro de la propia subsidiaria. Una organización multinacional estará constituida por un gran número de directivos globales de diferentes nacionalidades. Estos directivos a su vez tendrán la tarea de integrarse con el personal local.

LA GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS

El personal expatriado (aquellos que viven y trabajan en un país de donde no son nacionales) suelen ser agrupados en dos categorías: Parent-country nationals (PNC), es decir, aquellos cuya nacionalidad es la misma que la nacionalidad de la sede central de la organización; y los third-country nationals (TCN). Un número superior de TCN sobre PCN indica que la compañía está adoptando una estrategia global de internacionalización.

Éxito y fracasos de la expatriación

Numerosos estudios (Rosalie Tung, 1987, 1988a, b) han señalado que el personal expatriado se enfrenta a una serie de problemas que pueden hacer fracasar su misión. Entre estos se encuentran:

• Las dificultades de la persona para adaptarse.
• Problemas familiares.
• Inmadurez emocional o personal del directivo.
• Falta de habilidad para sobrellevar la responsabilidad.
• Falta de competencia técnica del directivo.
• alta de motivación.

Integración cultural

La integración es el proceso a través del cual un grupo de miembros de una cultura se adapta a la cultura de otros grupos diferentes. Este proceso cuenta con cuatro actitudes o posturas:

1. Postura de conservación. Es adoptada cuando la persona pretende preservar su identidad cultural y cuando la persona prefiere la no integración o aislamiento en un nuevo entorno.
2. Postura de confrontación. Adoptada cuando el expatriado critica el nuevo entorno local y defiende la superioridad de su propia cultura. En este caso la persona no opta por el aislamiento sino por la defensa de su cultura.
3. Postura integradora. Tiene lugar cuando la persona es capaz de sumergirse en la cultura local pero al mismo tiempo preservan su propia cultura.
4. Postura de seguimiento. Indica la buena disposición de la persona para sumergirse y asimilar por sí mismo el nuevo entorno.

Las dos primeras posturas optan por evitar la integración en un nuevo entorno y tienden a formar los llamados “guetos de expatriados”. Estas posturas pueden ser buenas para defender la estrategia de integración global de la empresa pero pueden poner en peligro la expansión de la empresa en ese nuevo entorno.

Los expatriados y la empresa

Para la compañía, el coste del personal expatriado es dos o tres veces superior al coste del personal en la sede central de la empresa. Es por tanto, necesario para empresas globales establecer una política y prácticas coherentes que optimicen los beneficios de esa expatriación. Estas políticas tienen 6 puntos clave:

1. Visión estratégica.
2. Selección y preparación.
3. Compensación.
4. Ocupación.
5. Apoyo.
6. Seguimiento o control.

Visión estratégica

Una visión estratégica sitúa el trabajo del expatriado en relación con el trabajo estratégico de la compañía.

Selección y preparación

La selección de expatriados es un conjunto de habilidades individuales así como de competencias técnicas y competitivas exigidas por la empresa.

Las habilidades de los expatriados son principalmente socio-culturales.

Günter Stahl (2001) identificó 7 factores críticos para el éxito:

1. Tolerancia a la ambigüedad. Es la habilidad para trabajar con éxito en entornos complejos e inciertos.
2. Flexibilidad. La capacidad para modificar el comportamiento de acuerdo a requisitos inmediatos derivados de cambios en el entorno y la demanda de una cultura externa.
3. Orientación a la consecución de objetivos. La habilidad y deseo de lograr los objetivos a pesar de las barreras, oposiciones y desacuerdos.
4. Sociabilidad. Capacidad para establecer y mantener relaciones sociales.
5. Empatía. Capacidad para intuir con exactitud los pensamientos, sentimientos y motivaciones de otras personas y responder a ellos de forma adecuada.
6. Autocrítica. Capacidad para reexaminar las creencias y valores de uno mismo y no juzgar los de los demás bajo las propias creencias de uno mismo.
7. Habilidades comunicacionales. Capacidad para solucionar problemas derivados de las diferentes percepciones basadas en la cultura de cada uno.

Respecto a la preparación es necesario que este sea parte de un plan y por lo tanto establecer e identificar unos objetivos que estén claramente definidos. El expatriado necesita estar informado y preparado acerca de las diferencias en las condiciones de vida y cultura del nuevo país al que será destinado.

Por otra parte es necesario igualmente preparar al empleado y la familia sobre su nuevo destino. Algunas organizaciones usan talleres o simulaciones que duran unas semanas para que el grupo pueda integrarse de una mejor forma.

Compensación

Los contratos clásicos de expatriación contienen una serie de cláusulas que tienen como objetivo un mayor salario y están pensadas para compensar a la persona por el traslado, la adaptación a una nueva forma de vida, precios, el traslado familiar, etc.

Apoyo

Estudios empíricos han constatado que el éxito de la misión está estrechamente correlacionado con el apoyo y comprensión que la empresa matriz da a sus expatriados. Es sobre todo el apoyo psicológico (conseguir que la persona no se sienta perdida o marginada) el más importante de todos. Los expatriados necesitan sentir que su trabajo es importante para la compañía.

Seguimiento

Al final de la misión, el expatriado se encuentra con el problema de encontrar un trabajo dentro de la compañía materna que se corresponda con sus habilidades. El problema de la repatriación asume que la persona en algún momento volverá a su país de origen.

PERSONAL LOCAL

Aunque el personal expatriado es uno de los enlaces vitales para la estrategia global de la empresa. El mantenimiento de la competitividad a largo plazo en las compañías globales reside sobre todo en la contribución y lealtad del personal local reclutado.

Este personal ayuda a la compañía a romper la barrera del lenguaje y a penetran en la red de contactos necesarios para construir y consolidar la presencia en diversos países.

De la misma forma este personal reduce significativamente los costes de expatriación de la empresa y es parte de la estrategia global de recursos humanos.

Incluso en algunos casos, estas políticas de contratación de personal local son percibidas por las autoridades de ese país como una demostración del interés de la empresa por llevar a cabo unas buenas políticas teniendo en cuenta las necesidades del país receptor de la empresa.

La lealtad de los trabajadores locales está basada sobre todo en aspectos subjetivos más que en aspectos de compensación retributiva. La compañía ha de intentar en todo momento que el tato que reciben estos empleados sea igual que el de cualquier expatriado con la finalidad de que esa lealtad sea fuerte y duradera y por tanto su implicación en la misión de la organización haga que esta pueda tener éxito. Esto implicará por tanto que:

• Si el personal es lo suficientemente bueno y tiene el deseo pueda formar parte de los directivos internacionales de la compañía
• Existan las mismas oportunidades de mejorar dentro de la empresa para todos.
• La retribución sea la misma por el mismo trabajo (excluyendo las compensaciones mencionadas anteriormente para los expatriados por otros conceptos)
• Sean parte en la toma de decisiones importantes y reciban la misma información que los expatriados.

Bibliografía

• Philippe Lasserre (2007), Global Strategic Management. Segunda edición.
• Albizu Gallastegi, Eneka y Landeta Rodríguez, Jon. Dirección estratégica de los recursos humanos. Editorial Pirámide. Segunda edición, 2001.
• Nancy Adler y Susan Bartholomew. Managing Globally Competent People, The Academy of Management Executive
• J. Steward Blacke y Hal Gregersen. The Right Way to Manage Expatriates, Harvard Business Review, 1999.