SVD corporativos

Los sistemas verticales de distribución corporativos se caracterizan por gestionar y coordinar las actividades de distribución basándose en la idea de la propiedad de los elementos del canal implicados en la realización de las funciones de distribución. Sin embargo, un canal integrado corporativo no necesariamente tiene que responsabilizarse de todas las actividades de distribución. Dependiendo del caso en que nos encontremos, se hablará de sistemas corporativos integrados total o parcialmente.

Razones que los justifican

Un conjunto de razones que pueden motivar que la empresa trabaje con sistemas de distribución integrados corporativamente son (Anderson y Coughlan, 1987; Anderson y Weitz, 1986; Mahoney, 1992; Stuckey y White, 1993):

• Existe un mercado de agentes externos poco competitivo y deficiente en el desempeño. Así, al no ver amenazada su posición el agente externo, aumenta la probabilidad de observar comportamientos oportunistas por su parte.
• El entorno en el que opera la empresa presenta elevada incertidumbre. No obstante, si la empresa percibe que la relación con el agente externo puede generarle demasiada dependencia, entonces la integración corporativa sería una solución para evitar costes asociados a eventuales comportamientos oportunistas.
• Hay dificultad para evaluar con precisión el desempeño del agente externo en la actividad de distribución.
• Existe riesgo potencial elevado de “free-riding” en el canal.
• Existencia de economías de escala en la distribución.
• Incrementar las barreras de entrada y desprenderse de competidores.
• La etapa del ciclo de vida en la que se encuentre el producto o servicio comercializado.
• Comercialización de productos o servicios altamente diferenciados.
• Proximidad del producto o servicio con el propósito principal del negocio.
• Utilización de canales integrados por parte de los competidores.
• Necesidad de protección de secretos y patentes de los productos o servicios distribuidos.
• Si la empresa no es la que controla los precios de inputs y/u outputs del canal, puede integrarse hacia atrás o hacia delante para controlar totalmente el proceso de creación de valor.

Ventajas

• Eliminar los costes de transacción.
• Facilitar que las relaciones de intercambio evolucionen sobre una base de confianza personal e institucional.
• Permite asegurar el suministro de materiales y mercancías críticas en cantidad, precios y coste de adquisición.
• Es una forma de gobierno que mejora la coordinación de la producción y la programación de inventarios en los diversos niveles de intermediación del canal.
• Gestiona mejor la información estratégica.
• Se desarrollan códigos que incrementan las eficiencias de comunicación y proporcionan estabilidad en las comunicaciones.
• Potencia la capacidad tecnológica y de innovación.
• Incrementa las barreras de entrada.

Inconvenientes

• Requerimientos de capital.
• Disparidad de escalas de operaciones a lo largo del canal.
• Capacidad desproporcionada.
• Inversión en activos específicos.
• Problemas de flexibilidad.
• Pérdida de especialización.
• Pérdida de acceso a información.
• Reducción de presión competitiva en niveles intermedios del canal, mermándose el desempeño y el beneficio.
• Elevada inversión para cobertura amplia de mercado.

Conveniencia de la Integración Corporativa

La decision de integrar corporativamente actividades y procesos de diferentes etapas de la cadena de aprovisionamiento-distribución-consumo exige del desarrollo de un análisis detallado y de una evaluacion de los costes y beneficios de cada alternativa. Se parte de una situación inicial en la que se externalizan todas las actividades dentro del modelo de presuncion de inocencia del mercado y se irá evaluando la posible mejora que se generaría en el sistema al integrar diferentes funciones.

Indicaciones

• Es necesario llevar a cabo un análisis detallado de las diferentes funciones y de los procesos que se están desarrollando dentro de los diferentes canales que utiliza la empresa.
• Para cada proceso hay que desarrollar un análisis de los costes que se generan.
• La consideración de la pura eficiencia no es suficiente. Se han de considerar otro tipo de ventajas derivados de la obtención de otras ventajas competitivas a medio y largo plazo.

En definitiva, “No integrar a menos que sea absolutamente necesario.”

Bibliografía

Martínez-López, F.J. y Maraver Tarifa, G. (Coords.)(2009); Distribución Comercial