Cuadro de Mando Integral

Introducción

“Lo que no se mide no se gestiona”, o se gestiona mal. El nuevo marco globalizado de negocios nos demuestra que el rendimiento empresarial ha de ser analizado, medido y controlado desde una visión sistémica, donde la gestión debe integrar aspectos tanto internos como externos. Esta perspectiva ha entrado en los últimos años de lleno en los Departamentos Económico-Financieros, haciendo que los clásicos indicadores financieros queden integrados en un marco integral o global, relacionándose con indicadores de otra naturaleza. La base de este proceso debe ser el adecuado desarrollo de la estrategia.

La medición del rendimiento

Los resultados y el rendimiento de un negocio derivan de sus actuaciones, de la forma en que sus directivos gestionan los recursos, incluyendo los de tipo informativo. Pero las actuaciones, o tácticas, de la empresa son las consecuencias de implementar una determinada estrategia que posicione competitivamente a la entidad en el sector, y como elemento integrado en una sociedad. Siguiendo a Grant (1996) el éxito en la gestión de la empresa reside en una estrategia sólidamente formulada y eficazmente implantada, que responda a la pregunta: ¿dónde queremos que esté nuestro negocio en un futuro, en qué posición frente a la competencia? La estrategia es útil, esencialmente, porque guía en el uso de los recursos empresariales para satisfacer los objetivos a largo plazo, y en el modo de organizarse a tal fin. De esta forma se persigue generar un valor para los clientes, y el resto de grupos externos que tienen un interés en la empresa (stakeholders), y, por ende, maximizar el valor de ésta para sus propietarios (shareholders)-sobre la diferencia entre ambos y sus colectivos componentes véase página Stakeholders en este portal).

Para llegar a esa meta se han de cumplir cuatro condiciones: que se establezcan objetivos claros y sencillos, coherentes entre sí y a largo plazo (Bueno, 1996); que se analice profundamente el entorno competitivo; que se realice una objetiva valoración de los recursos internos (Barney, 1996), y, por último, que se haga una implantación efectiva de la estrategia así diseñada (Grant, 1996). En la práctica, el trabajo estratégico de la dirección de un negocio se divide en dos partes: la elección de la estrategia propiamente dicha, con determinación de los objetivos a alcanzar -Planificación Estratégica-, y el proceso encaminado a conseguirlos a través de la implantación y el control de la estrategia -Dirección Estratégica (Rumelt, Schendel y Teece, 1991). -para complementar la información sobre Planificación y Dirección Estratégica, véase la página Dirección Estratégica en este portal.

Desde que existen las organizaciones empresariales, el método tradicional para medir los resultados se ha basado en los aspectos financieros. Sin embargo, el dinamismo de las últimas décadas ha provocado que la contabilidad de gestión se quede pequeña como instrumento de dirección y control de los resultados de cada departamento, área, y puesto de trabajo de la empresa con respecto a los objetivos y expectativas a lograr por ésta. Dicha información, de tipo retrospectivo, ha sido muy útil para poner de manifiesto cómo la dirección del negocio había realizado la gestión de los recursos, pero no ha servido para marcar el camino futuro de la empresa; pero los turbulentos y altamente competitivos entornos en los que actualmente se mueve la empresa requieren herramientas de pronóstico.

Niven (2003) añade nuevas críticas al uso exclusivo de los indicadores financieros, al sostener que:

• No responden a las realidades empresariales actuales, pues las actividades que hoy crean valor se basan principalmente en intangibles como las ideas de las personas, las relaciones con clientes y proveedores, las bases de datos con informaciones clave, las cultura de innovación y calidad, etc.
• Se muestran en estados financieros preparados normalmente por y para un área funcional, cuando, sin embargo, en los negocios actuales el trabajo es de naturaleza multifuncional.
• Cuando persiguen la reducción de costes, los programas de cambios a realizar que en ellas se basan pueden generar un efecto positivo en los estados financieros a corto plazo, pero, a la vez, dicho cortoplacismo puede comprometer la creación del valor a largo plazo, llevando a la suboptimización de los recursos de la empresa.
• No son las adecuadas para ofrecer la información que otros muchos niveles de la organización necesita para hacer su trabajo más eficiente.

Las áreas claves de resultados

Para comenzar a diseñar un sistema de indicadores que evalúe la implementación y realización de la estrategia de negocio se ha de señalar previamente cuáles son considerados como áreas o factores claves de la empresa. Una vez seleccionados éstos, se descompondrán en determinados objetivos estratégicos, y éstos, a su vez, en concretos indicadores que midan su evolución o grado de cumplimiento. En este último paso participarán los recursos humanos que tengan competencias y responsabilidad en la dirección y ejecución de las diversas actividades y procesos necesarios para alcanzar los fines establecidos. El nuevo sistema, pues, obliga a establecer medidores de rendimientos y resultados en áreas distintas a la puramente financiera.

Un factor clave de negocio puede ser definido como aquel aspecto, variable o característica que se considera clave o crítica para el éxito de la empresa a largo plazo, permitiendo a ésta aumentar y/o mantener su ventaja competitiva. Dichos factores han de reunir, principalmente, las siguientes condiciones: ser capaz de explicar el éxito o fracaso de la organización; ser suficientemente significativo su impacto en la cuenta de resultados; ser representativo de los cambios del entorno; que origine acciones inmediatas cuando se produzca un cambio en el factor y que pueda ser mensurable o cuantificable, bien de forma directa o indirecta (AECA, 1998).

Los objetivos estratégicos derivados de las áreas claves se plasmarán en un conjunto de actividades y procesos que la entidad ha de realizar para conseguirlos. Actividades y procesos ponen de manifiesto “lo que hace la empresa” para generar valor añadido y entregarlo a los clientes; por consiguiente, estudiarlos supone analizar la denominada Cadena de Valor de la entidad (Porter, 1985).

Tradicionalmente, los sistemas de indicadores proporcionaba información acerca de “cómo lo había hecho la empresa”; ahora, la nueva propuesta tiene como gran aportación el análisis del proceso cuando está aún en marcha, lo que implica poder actuar sobre el resultado proactivamente, es decir, antes de que éste tenga lugar.

El Cuadro de Mando Integral

A través del análisis de la cadena de valor, Robert Kaplan y David Norton idearon el modelo de gestión integral que más uso está teniendo entre las entidades que han adoptado esa nueva concepción de resultados sistémicos: el Cuadro de Mando Integral, Balanced Scorecard -en adelante, CMI. Fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para la empresa de semiconductores Analog Devices Inc.

El CMI tiene sus orígenes en el denominado Tableau de Bord -creado por el alemán Jürgen H. Daum- que, aunque en un principio sólo trataba diversos ratios de tipo financiero, fue evolucionando y combinando diferentes tipos de indicadores para el control de los procesos de negocios (“Tableau de Bord: Besser als die Balanced Scorecard?” Der Controlling Berater, 7 December 2005).

Sus propios autores lo definen como una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través del logro de metas estratégicas de largo plazo, mediante el proceso de alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales, con el fin último de cumplir con objetivos de clientes y accionistas; que ha cambiado la manera en que se mide y gestiona un negocio (Kaplan y Norton, 1996).

Se trata de un marco instrumental o metodología que proporciona una visión integrada de las actuaciones de la empresa, internamente y con el exterior, y que sirve para enlazar el objetivo del accionista, -maximizar el valor de su inversión-, con los objetivos estratégicos del negocio. La estrategia se convierte en guía de todas las actividades, procedimientos y procesos de todos los integrantes de la entidad, y, de esta forma, centra la atención en las que son declaradas como claves para la obtención de valor, y, en definitiva, consigue compensar y mantener las inversiones de los accionistas.

El modelo se basa en responder a cuatro grandes cuestiones, y, por tanto, persigue conocer los resultados desde cuatro enfoques claves para todo negocio:

• ¿Cómo se atiende a los accionistas?, que se responde desde la perspectiva financiera (Financial).
• ¿Cómo nos ven los clientes?, cómo creamos valor para éstos: perspectiva del cliente (Customer).
• ¿En qué debemos destacar?, visión de las capacidades distintas, perspectiva interna (Internal Business).
• ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?, proceso para la entropía negativa, o perspectiva de la innovación y del aprendizaje (Learning and Growth).

Bibliografía

• Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas, AECA (2002). Principios de Contabilidad de Gestión, nº 17, “Indicadores para la Gestión Empresarial”.
• Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas, AECA(2001). Principios de Contabilidad de Gestión, nº 23, “Gestión Estratégica de Costes”.
• Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas, AECA (2001). Comisión de Organización y Sistemas, nº12, “Los Sistemas de Información en la Empresa”.
• Barney, J.B. (1996). Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Ed. Addison Wesley Publishing Company.
• Bueno Campos, E. (1996). Dirección estratégica de la empresa. Metodología, técnicas y casos, Ed. Pirámide. Madrid.
• Foncubierta, M.J. y Galiana, F. (2011). "De la gestión financiera a la gestión con enfoque sistémico: el caso de la Autoridad Portuaria de la Bahía de Algeciras". IV Congreso Catalán de Contabilidad y Dirección, 26 y 27 de mayo, Barcelona. Edición electrónica, URL: http://www.accid.org/congres/sesions/S.9.1.pdf (pp. 18-32).
• Grant, R.M. (1996). Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones, Editorial Civitas, Madrid.
• Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA.
• - (2009). El Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000, Barcelona.
• Kruk, C. B., y Donner, M. L. (2008). “Review of Cost of Compliance with the New International Freight Transport Security. Requirements: Consolidated Report of the Investigations Carried Out in Ports in the Africa, Europe and Central Asia, and Latin America and Caribbean Regions”. Transport Paper 16, Transport Sector Board, World Bank, Washington, DC.
• Niven, P. R. (2003). El Cuadro de Mando Integral paso a paso, Ediciones Gestión 2000, Barcelona.
• Porter M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York.
• Rumelt, R.P., Schendel, D., Teece, D.J. (1991). “Strategic Management and Economics”, Strategic Management Journal, Vol.12 (Special Issue), pp 5-29.