Estrategias genéricas de Michael Porter

Michael Porter expone un grupo de estrategias genéricas competitivas aplicables al mundo empresarial las cuales consisten en el liderazgo en costes, la diferenciación y la focalización. Dichas estrategias genéricas son válidas y conducen al rendimiento de la empresa y a obtener una ventaja competitiva. Sin embargo, no se puede combinar la diferenciación con el liderazgo en costes ya que tal y como lo decía Porter en su teoría de 1980, eso puede generar una confusión en el consumidor, lo que denomina como " Stuck in the Middle".

Liderazgo en costes

Las estrategias de costes estan orientadas de manera prioritaria hacia un objetivo considerado como primordial: la minimización de sus costes completos (ejemplo IKEA). Estos últimos incluyen el coste directo de fabricación de una unidad producida, los costes de concepción, de marketing, de distribución, administrativos, financieros así como el coste de utilización de recursos financieros, es decir, el coste de capital. La ventaja en costes origina un desempeño sobresaliente sólo si la compañía puede mantenerlo.

Objetivos

• Lograr de manera permanente un coste unitario inferior al de la competencia
• Ofreciendo unos productos con una calidad cercana a la media del Mercado.

Características

• Arbitraje entre costes fijos y costes variables
• Economías de escala
• Scope economies: compartir los costes de un recurso entre dos o más actividades de un mismo sector
• La empresa con los costes más bajos es aquella que tiene una mayor producción acumulada, dicha relación de denomina "efecto experiencia"

Límites

• Estrategia reservada a grandes actores
  • Importantes inversiones
  • Rigidez relacionada con la estandarización
• Imitación del efecto experiencia.

La ventaja es sustentable si hay barreras de entrada o la movilidad que impida a la competencia imitar las fuentes. La sustentabilidad puede darse según los factores de una industria a otra, usando simultáneamente ventajas en varias actividades de valor y varias directrices para una actividad y por último, si se ha creado una cadena de valor nueva o reconfigurada.

Diferenciación

Si se lleva a cabo la estrategia de diferenciación, el producto es vendido a un precio superior que el de la competencia (Ejemplo ZARA). Sin embargo, éste es percibido como único lo cual justificaría su precio sin llegar a considerarlo como un producto de lujo.

Características

• I+D
• Innovación en servicios complementarios (ejemplo: modos de distribución)
• Desarrollo de una ventaja inmaterial ( image, marca, logo, etcetera.)
• Importancia de costes en fase de madurez

Una compañía puede mejorar su diferenciación ya sea realizando sus actividades actuales de valor de una forma más especial o bien reconfigurando su cadena de valor de algún modo que aumente su singularidad. En ambos casos es necesario controlar el coste de la diferenciación para que se traduzca en un desempeño de calidad.

En cuanto a la durabilidad de la diferenciación, las empresas deben lograr que el comprador valore el producto de forma continua y la ausencia de imitación por parte de la competencia. La diferenciación no será sustentable si se basa en fuentes donde haya barreras contra la movilidad de rivales que las reproduzca.

Enfoque o Focalización

Las empresas pueden elegir dirigirse hacia un sector o hacia un segmento, es decir, esforzarse en producir para satisfacer a un determinado grupo de consumidores logrando así una mayor eficiencia. Se recomienda que las empresas utilicen la focalización cuando actúan en amplios mercados que principalmente se caracterizan por unos consumidores con preferencias distintas.

Porter (1980) contra Porter (1996) o estrategias genéricas contra combinación liderazgo en costes- diferenciación

Detrás de la noción “Stuck in the Midle” se sitúa la concepción en la cúal una empresa debe elegir basarse en el liderazgo en costes o en la diferenciación de sus productos. En 1980, Porter sostenía que los posicionamientos más favorables eran el liderazgo en costes ya que producía efectos en el volumen e implicaba un elevado valor de mercado o bien la diferenciación que por sus elevados precios implicaba un pequeño valor del mercado. Porter consideraba además que todo posicionamiento intermedio en términos de costes y diferenciación así como en términos de valor de mercado conducirían al fracaso de la empresa Sin embargo, veinte años más tarde, Porter reconoce implícitamente que muchas empresas con un alto rendimiento no eran ni líderes en el mercado, ni tenían los costes más bajos ni ofrecían un producto diferenciado y sin embargo conseguían que sus clientes pagaran un precio más elevado. En otros términos, las empresas pueden bajar sus costes sin deteriorar el valor percibido por los clientes y pueden aumentar dicho valor sin aumentar los costes. Desde esta perspectiva, definir una estrategia es definir un compromiso coste/diferenciación.

Bibliografía y enlaces externos

• BUENAVENURA OLEA Porcel (2007) Dirección Estratégica de la empresa. Vol.II. Universidad de Granada.
• GARRETE Bernard, DUSSAUGE Pierre et DURAND Rodolphe (2009).Toute la stratégie d'entreprise. STRATEGOR. 5ème édition.
• KOTLER et DUBOIS.Marketing Management (2003).11ème édition.