Factores de contingencia

Planteados los nueve parámetros de diseño existentes es necesario tener en cuenta cómo la organización selecciona dichos parámetros, cómo decide cuándo utilizar una base de mercado o funcional, cómo formalizar el comportamiento o cuándo recurrir a la preparación o al uso de dispositivos de enlace, cuándo descentralizar en la dimensión horizontal, y cuándo en la vertical. Lo que se trata es de averiguar las condiciones que nos indiquen por qué la organización diseña su estructura de un modo determinado.

Los factores de contingencia hacen referencia a la situación, a los estados o a las condiciones organizativas relacionadas con el uso de determinados parámetros de diseño. Los factores son divididos en cuatro grupos: la edad y el tamaño de la organización, el sistema técnico que utiliza en el núcleo de operaciones; distintos aspectos del entorno, especialmente la estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad, y algunas relaciones de poder.

La estructuración efectiva de las organizaciones

Es la relación existente entre a estructura y el rendimiento. De toda una serie de estudios como los de Joan Woodward (1965), Burns y Stalker (1966), Lawrance y Lorsch (1967) o Khandwalla (1971, 1973b, c, 1974a) surgió la hipótesis sobre la efectividad estructural.

Estos estudios condujeron a dos importantes conclusiones.

1. La estructuración efectiva requiere que los parámetros de diseño se ajusten debidamente a factores de contingencia.
2. La estructura efectiva requiere consistencia interna entre los distintos parámetros de diseño.

Estas dos hipótesis han sido combinadas en una sola: la estructuración efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia.

Edad y tamaño

Dentro de este primer grupo surgen cinco hipótesis.

Hipótesis 1

Cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará su comportamiento.

A medida que envejecen, y a no ser que cambien los demás factores, las organizaciones repiten su trabajo hasta que se convierte en altamente predictible y, en consecuencia, más fácil de formalizar

Hipótesis 2

La estructura refleja la época en que se fundó el sector.

Los tipos de organización suelen originarse rápidamente en una etapa histórica relativamente breve, creciendo y cambiando más lentamente una vez concluida la misma. En el momento en el que se produce la etapa de crecimiento esta está estrechamente correlacionada con las características presentes de las organizaciones de semejante índole (Arthur Stinchcombe, 1965).

Los sectores se desarrollan debido a las condiciones técnicas y económicas de su época, y mientras éstas no cambien con relación a sus empresas, no tienen motivo alguno para desear cambios en su estructura.

Las tradiciones e intereses creados también influyen en el mantenimiento de la forma estructural.

Hipótesis 3

Cuanto mayor sea la organización, más compleja será su estructura, es decir, más especializadas estarán sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente administrativo.

Esta relación radica en la especialización del puesto, en la creciente habilidad de la organización a la hora de dividir el trabajo a medida que tiene más empleados y aumenta su volumen de outuput. A mayor tamaño, mayor homogeneidad de trabajo dentro de cada unidad, pero mayor diversidad de trabajo entre unidades distintas.

Cuanto más diferenciada está la estructura, mayor será la importancia que tendrá que atribuir a la coordinación: la organización de mayor envergadura se verá obligada a recurrir a más dispositivos de coordinación más complejos. Todo ello implica una jerarquía administrativa más compleja con una división más precisa del trabajo administrativo, según lo cual cabe suponer que se crea una separación más acusada entre los operarios que realizan el trabajo, los analistas que lo diseñan y planifican, y los directivos que lo coordinan.

Hipótesis 4

cuanto mayor sea la organización, mayor será el tamaño de la unidad media.

A medida que una organización contrata nuevos empleados, tiene que formar nuevas unidades, cada una de las cuales tendrá un nuevo directivo, viéndose también obligada a agregar más directivos para controlar a estos directivos de unidad.

A medida que se van especializando los puestos en la organización y se van diferenciando más las unidades, se vuelve más fácil la gestión.

Hipótesis 5

cuanto mayor sea la organización, más formalizado estará el comportamiento.

La organización de mayor tamaño formaliza lo que ve a menudo. Cuanto mayor es el tamaño de la organización, más se repiten los comportamientos, resultando así más predictibles y, por lo tanto, de más fácil formalización.

Al producirse una mayor especialización, diferenciación entre unidades y necesidad de coordinación, así como jerarquías administrativas más elaboradas y distinciones más marcadas entre operarios, analistas y directivos, se desprende que las organizaciones mayores utilizan más reglas y procedimientos, recurriendo más a la comunicación formal, y, en general, son más impersonales.

El crecimiento sumamente rápido puede trastornar a una estructura de tal forma que se vuelva orgánica independientemente de cuál sea su tamaño. En estos casos la organización queda desbordada por otros factores (Hall, 1972).

Ssistema técnico

Son los instrumentos utilizados por los operarios para convertir los inputs en outputs. El sistema técnico es considerado en dos dimensiones: regulación y sofisticación.

La dimensión de la regulación describe la influencia del sistema técnico sobre el trabajo de los operarios. Corresponde al grado en el cual el trabajo de los operarios se ve controlado o regulado por los instrumentos.

La dimensión de sofisticación describe la complejidad o el carácter intrincado del sistema técnico, el grado en que resulta difícil su comprensión.

Dentro el sistema técnico encontramos tres hipótesis.

Hipótesis 6

Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado resultará el trabajo de operaciones y más burocrática será la estructura del núcleo de operaciones.

Esta hipótesis se centra únicamente en el núcleo de operaciones. A medida que el sistema técnico se vuelve más regulador, el trabajo de operaciones e vuelve más rutinario y predecible, prestándose más a la especialización y a la formalización.

Esta hipótesis se presenta sin mención a la sofisticación. La estructura burocrática en el núcleo de operaciones no refleja la sofisticación del sistema técnico, sino la habilidad de sus diseñadores para descomponerlo en tareas rutinarias, sencillas, especializadas y reguladoras.

Hipótesis 7

Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura administrativa; concretamente, mayor y más profesional será el staff de apoyo, mayor será la descentralización selectiva hacia dicho staff y mayor el uso de los dispositivos de enlace.

Cabe suponer que las organizaciones dotadas de sofisticados sistemas técnicos presentarán altas proporciones administrativas recurriendo a menudo a dispositivos de enlace en los niveles intermedios, inclinándose por las unidades pequeñas en dicho nivel y descentralizando de un modo selectivo, es decir, otorgándole al staff de apoyo poder para tomar decisiones de orden técnico.

Hipótesis 8

La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática en una estructura orgánica.

Las organizaciones numéricamente dominadas por operarios no cualificados encargados de realizar trabajos rutinarios presentan constantes conflictos interpersonales. Estos radican principalmente en la incompatibilidad entre los sistemas social y técnico.

La automatización no se limita a proporcionar una mayor regulación de las actividades del núcleo de operaciones, sino que causa además un cambio fundamental en las relaciones sociales en toda la estructura. La automatización de las tareas rutinarias elimina la fuente de gran número de conflictos sociales en toda la organización.

ENTORNO

El entorno comprende todo lo ajeno a la organización: tecnología, naturaleza de sus productos, clientes y competidores, situación geográfica, clima económico, político, etc.

Características del entorno

• Estabilidad. El entorno puede ser estable o dinámico. Existen una variedad de factores que pueden hacer que el entorno sea dinámico, incluyendo la inestabilidad política, los cambios de la economía, las variaciones imprevistas de la demanda, etc. La dimensión de la estabilidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la predictibilidad del trabajo que va a realizarse.

• Complejidad. El entorno de una organización puede ser simple o complejo. La dimensión de la complejidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la comprensibilidad del trabajo a realizar. El entorno es complejo en la medida en que requiere que la organización disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticado. No obstante, se vuelve sencillo cuando ese conocimiento puede racionalizarse.

• Diversidad de mercados. Los mercados de una organización pueden ser integrados o diversificados. La diversidad de mercados puede radicar en una amplia gama de clientes, de productos o servicios o de zonas geográficas. La diversidad de mercados afecta a la estructura a través de la diversidad del trabajo que se va a realizar.

• Hostilidad. El entorno de una organización puede ser munificiente u hostil. La hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones que mantiene la organización con los sindicatos, gobierno y otros grupos externos, así como por la disponibilidad de los recursos de los que disfruta. La hostilidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la predictibilidad del trabajo, dado que los entornos hostiles son impredictibles.

Hipótesis

Hipótesis 9

Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta su estructura. En un entorno estable, la organización es capaz de prever condiciones futuras y, de permanecer invariables los demás factores, puede en consecuencia aislar su núcleo de operaciones normalizando las actividades del mismo o incluso normalizar las habilidades. En un entorno sumamente estable, toda la organización adopta la forma de un sistema protegido en el que no surgen anomalías, capaz de normalizar de arriba abajo sus procedimientos.

Hipótesis 10

Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura.

Hipótesis 11

Cuanto más diversificados estén los mercados de la organización, mayor será la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economías de escala favorables).

La organización capaz de identificar claramente distintos mercados está predispuesta a dividirse formando unidades de alto nivel en base a dichos mercados, otorgando a cada una el control correspondiente a una amplia gama de decisiones propias en ese mercado concreto. En esta divisionalización existe un impedimento primordial: la presencia de un sistema técnico común o una función crítica que no puede ser segmentada. En la divisionalización, cada unidad de mercado requiere su propio núcleo de operaciones, lo que resulta imposible cuando las economías de escala dictan un único sistema técnico.

Así pues, la presencia de una función esencial para todos los mercados en común impide una auténtica divisionalización.

Hipótesis 12

La extrema hostilidad del entorno conduce a toda organización hacia una centralización provisional de su estructura.

Cuando una organización tiene que hacer frente a la hostilidad ve amenazada su supervivencia. Al tener que reaccionar rápidamente y de forma integrada, acude a la dirección de un líder.

La complejidad precisa una descentralización, pero la hostilidad exige la rapidez y la coordinación de una reacción centralizada. Al verse obligada a elegir, la organización centraliza el poder durante un tiempo a fin de sobrevivir, pudiendo reaccionar así ante la crisis.

Hipótesis 13

Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

Las disparidades del entorno estimulan a la organización para que diferencie su estructura y poder hacer frente a los distintos aspectos del entorno. Cada constelación está situada según el impacto de su subentorno en la organización y dispone de poder sobre las decisiones necesarias en su subentorno.

PODER

Los factores de poder hacen referencia a la capacidad de decisión en el diseño de la estructura y particularmente a la presencia de un control externo a la organización.

Encontramos tres hipótesis.

Hipótesis 14

Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizada y formalizada resulta su estructura.

El control externo suele concentrar el poder de decisión en la cumbre de la jerarquía, estimulando un uso mayor de las reglas y de los reglamentos para conseguir el control interno. Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde fuera son:

1. Hacer responsable de sus acciones al decisor más poderoso (el director general).
2. Imponer sobre ella niveles de exigencia claramente definidos.

Los grupos de control externo (accionistas, una organización materna o el propio gobierno) juzgan la responsabilidad, confianza y las acciones de los individuos situados en el ápice.

A fin de extraer lo deseado de la organización, estos grupos externos tienen que establecer con toda claridad no sólo su línea de control sino también sus exigencias.

El control externo obliga a las organizaciones a tener sumo cuidado respecto a sus acciones. Al tener que justificar sus comportamientos antes unas personas tiende a formalizarlos.

Hipótesis 15

Las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras excesivamente centralizadas.

En la medida en que los directivos de línea ansían el poder, la estructura puede fácilmente volverse demasiado centralizada. Es decir, puede concentrarse en la cumbre más poder del que dictarían normalmente los factores de la edad, del tamaño, del sistema técnico y del entorno.

Hipótesis 16

La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) a pesar de que ésta sea, en ciertas ocasiones, inadecuada.

Los factores de contingencia en los distintos niveles de la estructura

Los factores de la edad y del tamaño, aun siendo significativos en todos los niveles, parecen ser más pronunciados en la parte intermedia de la estructura. El sistema técnico, alojado en el núcleo de operaciones, tiene su mayor impacto en el mismo, aunque ejerce también en otras partes importantes influencias selectivas.

Los que se ven más afectados por las dimensiones del entorno son los directivos y los especialistas del staff situados cerca del ápice estratégico, que tienen que funcionar continuamente en los límites de la organización. Estas dimensiones afectan también en un grado importante a la estructura intermedia, pero sólo tienen repercusiones selectivas sobre el núcleo de operaciones, ya que el resto de la estructura intenta asilarlo de la influencia directa del entorno.

Los factores de poder alcanzan a todos los niveles de la estructura, pero únicamente de forma selectiva.

Bibliografía

Mintzberg, Henry (2005): La estructuración de las organizaciones, Ed. Ariel, Barcelona (España).

Gilli, Juan José (2007): Diseño organizativo: estructura y procesos, Ed. Ediciones Granica, Buenos Aires (Argentina).

Sánchez Vizcaíno, Albacete Sáez, Casado Mateos, Navarro Paule (2010): Material Docente, Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas y doble titulación, Universidad de Granada (España).