Organización de la empresa

Concepto de organización

Existen distintos significados en cuanto al término de organización:

• Conjunto de elementos ordenados para la consecución de un fin común. Es el sentido material del término de organización, que expresa la consideración de la empresa como organización, como grupo social.

• Acción y efecto de organizar. Es el sentido inmaterial del término de organización, referido al conjunto de acciones desarrolladas en la empresa para ordenar los elementos que componen la misma, estableciendo las relaciones y los grados de dependencia e interacción necesarios según las finalidades propuestas. Esta acción y efecto de organizar dará lugar a la estructura organizativa de la empresa.

• Conjunto de proposiciones teóricas cuya finalidad es determinar leyes y principios de validez suficiente para cada momento histórico. Estas proposiciones teóricas han dado lugar a la Teoría de la Organización.

Se tomará como referencia el concepto de organización en su sentido inmaterial, es decir, como fase del proceso administrativo (organización como función). Según los teóricos clásicos de la organización administrar es: planificar, organizar, dirigir y controlar.

La función organizativa consiste básicamente en el establecimiento del armazón material y humano a través del cual se diseña una estructura capaz de ejecutar los planes establecidos en la planificación. Estructura que, será el resultado de definir los distintos puestos de trabajo, el modo de agrupación de los mismos y el mecanismo de coordinación que se utilizará para su correcto funcionamiento.

Principios generales de la organización

Existen una serie de criterios aplicables para la construcción o modificación de una estructura organizativa, válidos para todo tipo y tamaño de organización. La combinación de estos facilitará el diseño de una estructura organizativa tanto en sentido horizontal como vertical.

• Unidad de mando: establece que todos subordinado debe tener uno y sólo un superior ante el cual es directamente responsable para evitar demandas contradictorias entre distintos jefes.
• Cadena de mando: representa una secuencia interconectada y continúa de relaciones de dependencia que se extienden desde la cúspide de la empresa hasta su base y que refleja la naturaleza escalar de la misma. Garantizando difusión de metas, coordinación y control.
• Tramo o ámbito de control: se refiere al número de personas que dependen directamente de un responsable. Es un concepto fundamental para determinar cuántos niveles debe haber en una organización y el número de administradores que serán necesarios. No existe un consenso sobre el tamaño que ha de tener el tramo de control aunque es cierto que a mayor jerarquía este se torna más pequeño.
• División del trabajo: según este principio el trabajo queda divididos en varias partes, asignándose a individuos específicos la responsabilidad de completar cada uno de ellos. Esta división del trabajo sólo es factible bajo el supuesto de la especialización, es decir, que cada elemento de la empresa se dedique a un conjunto de tareas concretas y específicas.
• Departamentalización: las actividades en la organización deben ser especializadas y agrupadas en departamentos, al crear la división del trabajo especialistas que deberán ser coordinados y será mucho más simple si los están bajo la dirección de un mismo responsable. Esta departamentalización puede hacerse según muchos criterios pero lo importante será que contribuya al logro de los objetivos de la organización y de cada unidad individual.

Diseño de la estructura organizativa

Toda empresa para poder funcionar y poder lograr sus objetivos debe dotarse de una estructura organizativa entendiéndose por esta, al esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones en aras de la consecución de los objetivos de la empresa.

En toda organización existen un conjunto de relaciones que expresamente se establecen cuando se diseña su estructura y que representan un intento deliberado por establecer patrones de relación entre los componentes de la empresa (estructura formal) y que coexisten con otras que no han sido establecidas de manera formal, no escritas ni planificadas (estructura informal).

Por lo tanto, la estructura organizativa no surge de forma esporádica, sino que es creada por la dirección siguiendo un proceso lógico que puede dividirse en tres puntos:

• El trabajo necesario para alcanzar los objetivos de la empresa se subdivide en una serie de tareas para que puedan desarrollarse por personas individuales.
• Estas tareas se agrupan en puestos y estos a su vez, en unidades.
• Se establece para cada persona, puesto de trabajo y unidad las conexiones con las restantes partes de la estructura (mecanismos de coordinación).

Una vez diseñada la estructura organizativa esta tendrá su reflejo en los denominados organigramas, que no son más que una representación gráfica de la misma.

Factores que influyen en el diseño

• Tamaño: es un factor muy importante en el diseño de la estructura organizativa. Aunque no está claro su alcance cuando una empresa es pequeña su estructura es simple, poco especializada y poco formalizada pero conforme se incrementa su tamaño su complejidad obliga a una mayor coordinación, formalización, especialización, etc.
• Tecnología: es un factor que puede afectar a determinadas áreas de la organización (como la producción) pero no tiene porqué afectar a la organización en su conjunto. la tecnología impone cierta división de las tareas productivas así como el correspondiente sistema de coordinación entre las diversas unidades involucrada en dichos procesos productivos.
• El entorno: la empresa como sistema abierto que es se encuentra en continua relación con el entorno que le rodea y del que ella forma parte, con lo cual resulta evidente que determinados aspectos de este ejercerán influencia para determinar uno y otro tipo de estructura.

Diseño vertical de la organización

El diseño vertical debe atender a la idea de autoridad en la organización. Por autoridad se entiende el poder legítimo que da derecho a mandar sobre un grupo de personas.

Para crear la estructura es necesario la división del trabajo lo que a su vez implica coordinarlo. Coordinación que puede llevarse a cabo de distintas formas, como por ejemplo, a través de la supervisión directa. En el sentido vertical de la organización la coordinación se logra a través de la supervisión, lo que implica el establecimiento de una autoridad.

Los principios que van a facilitar el desarrollo en vertical de la organización son tres: la unidad de mando, la cadena de mando y el tramo o ámbito de control y, según el grado en que cada uno de ellos sea aplicado tendrán distintos efectos en la estructura organizativa.

Centralización versus descentralización

La centralización implica concentrar autoridad y poder de decisión en los niveles altos de la jerarquía, mientras que la descentralización es justamente lo contrario, dispersión de autoridad y poder de decisión hacia los niveles más bajos.

En relación a estos conceptos aparece el término delegación (proceso en virtud del cal los directivos asignan tareas a sus subordinados confiriéndoles la autoridad y la responsabilidad necesarias para llevarlas a cabo. Con ello el superior otorga al subordinado discrecionalidad, es decir, la posibilidad de resolver problemas aplicando su propio juicio.

Estructuras altas y planas

El tamaño ó ámbito de control y la longitud de la cadena de mando son dos parámetros fundamentales a la hora de determinar la forma o estructura de una organización. Si el tamaño es reducido y el número de niveles jerárquicos elevado surgen las denominadas organizaciones jerarquizadas o altas (dado el dibujo del organigrama) y bajas o planas en caso contrario

Diseño horizontal de la organización

Consiste en la división del trabajo bajo la condición de especialización, es decir, que cada elemento de la estructura se dedique a un conjunto de tareas concretas y específicas dando lugar a una agrupación de actividades y asignación de las mismas a unos órganos específicos. Es lo que se conoce como departamentalización.

Establecimiento de relaciones: coordinación

En la estructura organizativa existen lazos que unen los diferentes elementos de la organización. Estas relaciones permitirán coordinar las distintas actividades que resultan de la división del trabajo. Coordinación tanto en sentido vertical (a través del sistema de autoridad) como horizontal (a través de mecanismo de enlace).

Se destacan los siguientes tipos de relaciones en una organización:

• Relaciones jerárquicas: aquellas que median entre un jefe y sus subordinados, caracterizadas por la autoridad ejercitada por el jefe sobre los subordinados directos de cuyo trabajo responde.
• Relaciones consultivas o de staff: median entre una persona o una entidad y otra que no posee autoridad sobre ella, ni siquiera poder de decisión, con el fin de requerir o suministrar asistencia, consejos y opiniones especializadas.
• Relaciones funcionales: son aquella que median entre un puesto de trabajo y otro que no depende jerárquicamente de él, pero sobre el que el primero tiene autoridad de decisión limitada al ámbito de la propia función.
• Relaciones laterales: se refiere a todos aquellos contactos que se producen necesariamente entre órganos, unidades y personas fuera de las relaciones jerárquicas, consultivas y funcionales, en la ejecución del trabajo y en el respeto de los procedimientos formalmente establecidos.

Tipos de estructuras organizativas

El intento de establecer reglas para determinar las relaciones entre jefes y subordinados, ha dado lugar al crecimiento de distintos tipos de organización. Cada empresa tiene su propia estructura organizativa en función de sus objetivos, de su tamaño, de sus productos y de la coyuntura que atraviesa.

Estructura jerárquica o lineal

Este modelo se apoya al máximo en el principio de jerarquía basado en la “unidad de mando”, en la que cada individuo responde a su inmediato superior de los subordinados que tiene debajo de él, y a su vez éste depende exclusivamente de su inmediato superior, solo del cual podrá recibir órdenes. Los poderes se concentran en el mando supremo, que se van delegando para que conforme se va decreciendo en el nivel jerárquico, se van limitando. Los deberes y responsabilidades de los diferentes miembros y las relaciones de supervisión y subordinación aparecen claramente definidas. Ejemplo típico de esta organización es la militar. Esta organización es típica de las PYMES.

Estructura funcional

Surge con el fin de superar los límites de la estructura jerárquica pura y su incapacidad a las crecientes exigencias de especialización. Su característica fundamental es que los subordinados, de los niveles inferiores, en vez de estar conectados a la dirección a través de un único punto (el superior inmediato) recibe las órdenes, instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular, en la que es especialista. De ahí precisamente la denominación de estructura funcional. Se introducen especialistas en los diferentes niveles de la estructura jerárquica, los cuales concentran su actividad en un tipo muy concreto de trabajo, las diferentes funciones empresariales (compras, producción, ventas, etc.) se les encomienda a aquellas personas que tengan los conocimientos más apropiados para acometerlas.

Estructura mixta o jerárquica-funcional

Es un tipo de organización que pretende aprovechar los aspectos más positivos de la organización lineal y funcional.

Se basa en la distinción entre jefes con autoridad (tipo jerárquico) y técnicos especialistas que deben ser oídos antes de tomar una decisión (tipo funcional). En este caso, el jefe con autoridad recibe los informes de los técnicos (llamados staff) y bajo su responsabilidad toman la decisión pasando al encargado la orden de ejecutarla.

La función del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y apoyar técnicamente a las unidades de mando. No está autorizado ni para dar órdenes ni para tomar decisiones. En el organigrama se representa mediante trazos discontinuos.

El problema de este tipo de organizaciones son los potenciales conflictos entre la autoridad técnica y la formal a la hora de tomar decisiones en los diferentes niveles de la cadena de mando. Sin embargo, es muy utilizada en el mundo empresarial.

Estructura por comité

Las decisiones importantes se llevan a cabo en grupo (de forma colegiada) y no de forma individual, repartiéndosela entre las personas que lo forman. La organización por comité pura rara vez se encuentra en la realidad. Suele utilizarse de forma combinada con la organización en línea y staff.

La organización como un sistema de flujos

Las distintas partes de la organización (núcleo de operaciones, línea media, ápice estratégico, tecnoestructura y staff de apoyo) no constituyen elementos aislados carentes de relación entre sí, sino que, funcionan de forma conjunta a través de vínculos muy variados y complejos denominados flujos. Según Mintzberg los distintos flujos que pueden existir en una organización son los siguientes:

• Flujos de autoridad formal
• Flujos de material de trabajo
• Flujos de información
• Flujos de procesos de decisión

Estos flujos permiten conocer cómo funciona una organización.

La organización como un sistema de autoridad formal

Tradicionalmente se ha descrito a la organización en función de un diagrama organizativo cuyos elementos se encuentran subordinados unos a otros de forma que todos los integrantes de la organización tienen una dependencia formal, oficial o legítima, una instancia superior a la cual rendir cuentas. Sin embargo, el organigrama constituye una polémica representación de la estructura, dado que, muchos teóricos organizativos lo han rechazado por juzgarlo como una descripción incompleta de lo que realmente sucede en la organización. Resulta evidente que en la misma existen relaciones de poder y comunicación que no están plasmados en los documentos oficiales o en el organigrama.

Como se puede observar en la figura, el organigrama deja evidencia clara y fácilmente apreciable de los diferentes puestos existentes en la organización, de cómo se agrupan estos puestos en unidades y de cómo fluye la autoridad formal entre ellos (a través del mecanismo de coordinación de la supervisión directa).

La organización como un sistema de flujos regulados

La organización también puede representarse como una red de flujos regulados (diseñados y controlados por esta) cuyo mecanismo de coordinación es la normalización. Existen tres flujos claramente diferenciados:

El flujo de trabajo de operaciones: que abarca los movimientos de los materiales y de información de muchas combinaciones distintas. En las empresas de fabricación, por ejemplo, el flujo de trabajo se centra en materiales que son transformados y respaldados por flujos de información como pueden ser los documentos de trabajo y las hojas de horas.

El control del flujo de trabajo de operaciones varía según la organización y puede ser secuencial o recíproco.

Los flujos de control regulados: el sistema formal de control regula los flujos verticales de información y de toma de decisiones, subiendo desde el núcleo de operaciones y atravesando la cadena de autoridad.

• Órdenes e instrucciones (flujo descendente): van transmitiéndose en sentido descendente a partir del ápice estratégico o de un puesto de línea media, desagregándose con más detalle a medida que van bajando.
• El sistema de control ascendente (información retroalimentada): existe como sistema de información directiva que recopila y clasifica datos sobre el rendimiento a partir del núcleo de operaciones. A medida que la información atraviesa cada nivel jerárquico se va agregando, hasta que finalmente alcanza al ápice estratégico, en forma de resumen aproximado del rendimiento global de la organización.
• El sistema de control regulado de la organización también comprende la definición de tipos de decisiones que pueden tomarse a cada nivel jerárquico (flujos circulares): esto representa la división vertical de la labor de toma de decisiones.

Los flujos regulados de información:El tercer aspecto de sistema de control es el flujo de comunicación entre línea y staff, cuyo fin consiste en proporcionar la información y asesoramiento del staff a las divisiones en línea. Por ejemplo, el departamento de Recursos Humanos (tecnoestructura) se reúne con los jefes de los departamentos de Producción y Ventas (línea media) para comunicarles los detalles de la implantación de un nuevo plan de formación y actualización de conocimientos para el personal directivo de sus unidades.

La organización como sistema de comunicación informal

Lo informal o extraoficial se define como los enlaces espontáneos y flexibles entre distintos miembros movidos por sentimientos e intereses personales indispensables para el funcionamiento de los aspectos formales, pero demasiado fluidos para corresponder exclusivamente a éstos. Resulta evidente que en toda organización existen vínculos informales para su funcionamiento, vínculos que se hacen necesarios para la comunicación, uno de ellos está directamente relacionado con el trabajo, ya que sería imposible realizarlo sin comunicación informal alguna; mientras que el otro es de naturaleza social, las personas necesitan relacionarse, tanto por razones de amistad como para disminuir tensiones. Por tanto, la organización como un sistema de autoridad formal se centra en la adaptación mutua como mecanismo de coordinación.

La organización como sistema de constelaciones de trabajo

Este enfoque establece que la red informal no surge de modo totalmente arbitrario sino que se encuentra ligada a mecanismos formales de la organización.

Los estudios sugieren que las personas de las organizaciones suelen trabajar en grupos de compañeros basados en relaciones horizontales (niveles horizontales de decisión) aunque agrupen a individuos de diferentes niveles jerárquicos; la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo (lo que no implica misma jerarquía). Por tal razón la organización ha adoptado las formas de un conjunto de constelaciones que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel jerárquico. Estas constelaciones son todos aquellos círculos o uniones que se puedan formar entre los distintos miembros de las cinco partes de la organización, o dentro de los mismos componentes. Las constelaciones de trabajo oscilan entre lo formal y lo informal, es decir, grupos de trabajo delimitados por la organización formal y grupos constituidos de manera informal.

La figura muestra distintas constelaciones de trabajo en una empresa. Como se puede observar, la mayoría de constelaciones de trabajo en el núcleo de operaciones se corresponden con el flujo de trabajo, es un aspecto formal de la organización. Sin embargo, por ejemplo, en la tecnoestructura o la línea media las constelaciones de trabajo son menos formales (los directivos de línea forman una constelación de trabajo con miembros de staff de apoyo).

La organización como sistema de procesos de decisión ad hoc

La autoridad y la comunicación no representan en sí fines de la organización, sino procesos que facilitan los dos flujos fundamentales:

1.La toma de decisiones.

2.La producción de bienes y servicios.

En este sentido se entiende a la organización como un flujo algo más flexible de procesos de decisión "ad hoc". Aunque no existe ninguna tipología de aceptación extendida que se base en una investigación empírica del tipo de procesos de decisión que emprenden las organizaciones. Sí se dispone, de algunas tipologías de carácter general.

De acuerdo con el grado de normalización y regularidad del proceso de decisión podemos encontrar decisiones programadas o rutinarias y decisiones no programadas o ad hoc; de acuerdo con su área funcional tenemos, por ejemplo, decisiones de nuevos productos en marketing, de inversiones en finanzas, de contratación en personal, etc.;

• Decisiones operativas: Son decisiones programadas. Se refieren a situaciones rutinarias en procesos que suelen ejecutarse de forma casi automática por los operarios del núcleo de operaciones o el personal no directivo de la tecnoestructura y del staff de apoyo. Los procesos de decisión de este tipo quedan enmarcados dentro del sistema regulado de procesos. El personal que las ejecuta se limita a aplicar normas, reglas o procedimientos operativos, más o menos complejos, diseñados de antemano.

• Decisiones administrativas (o tácticas): pueden ser coordinativas o de excepción. Las coordinativas orientan y coordinan las decisiones de operaciones. A este grupo corresponden gran parte de las decisiones directivas (directivos de línea media, tecnoestructura y staff de apoyo) enmarcadas en el sistema regulado de control. Los procesos de decisión suelen ser en cierto modo bastante rutinarios e incluso programados (aunque en menor grado que los de las decisiones operativas) ya que, aunque se tomen a nivel directivo (sobre todo de la línea media), se orientan hacia el normal funcionamiento de la organización. Las decisiones administrativas de excepción son las que se toman ad hoc, pero cuyas consecuencias globales no son de gran relieve. No son rutinarias y están menos programadas que los tipos anteriores (de operaciones y coordinativas). Esto implica que precisan un reconocimiento específico de la situación (problema) que las provoca y que las etapas de diagnóstico, búsqueda y selección de soluciones son más complejas que en las decisiones operativas y en la mayoría de las coordinativas. La relativa novedad o excepcionalidad de la situación que las provoca puede afectar a una única unidad o departamento o extenderse a distintas áreas funcionales.

• Decisiones estratégicas: Son las decisiones de excepción por antonomasia. Al diferencia de las decisiones administrativas de excepción, las estratégicas tienen un impacto muy significativo en toda la organización.El proceso de toma de decisiones estratégicas es sumamente complejo en todas sus fases, desde el reconocimiento del problema, el diagnóstico o el desarrollo y selección de soluciones ad hoc (“a la medida”). Esta complejidad se ve agravada por el hecho de que la implantación de una decisión estratégica requiere la puesta en marcha de una sucesión de decisiones administrativas (coordinativas y de excepción) que van extendiéndose por toda la estructura jerárquica hasta desembocar en toda una serie de cambios en los procesos de decisiones de operaciones: de ahí su carácter estratégico.

En la siguiente figura se muestra un ejemplo de proceso de decisión ad hoc.

Bibliografía

Mintzberg, Henry (2005): La estructuración de las organizaciones, Ed. Ariel, Barcelona (España).

Gilli, Juan José (2007): Diseño organizativo: estructura y procesos, Ed. Ediciones Granica, Buenos Aires (Argentina).

Sánchez Vizcaíno, Albacete Sáez, Casado Mateos, Navarro Paule (2010): Material Docente, Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas y doble titulación, Universidad de Granada (España).