Diamante de Porter

El modelo conocido como el Diamante de Porter sugiere que existen razones propias de cada país o nación para explicar por qué unos son más competitivos que otros y por qué algunas industrias dentro de cada país son más competitivas que otras. Éste fue el principal interrogante que en 1990 Porter comenzó a contestar en su obra “La Ventaja Competitiva de las Naciones”. Se trata por tanto de explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países.

La competitividad entre países es un tema complicado, y las explicaciones clásicas han sido insuficientes y/o contradictorias. La competitividad no consiste sólo en un fenómeno macroeconómico derivado de las tasas de cambio, las tasas de interés o el déficit del Estado. No sólo depende de si el país tiene mucha mano de obra y a bajo coste o si tiene recursos naturales. Aun teniendo una política gubernamental eficiente, incluyendo la promoción a las exportaciones y los subsidios, pueden conseguir que una nación sea competitiva. Existen explicaciones que sostienen que la competitividad de un país depende de las prácticas gerenciales, incluyendo la administración de las relaciones laborales. Todas estas explicaciones tienen su raíz en la teorías clásicas sobre el comercio, como por ejemplo “el progreso absoluto” de Adam Smith y la “ventaja comparativa” definida por David Ricardo.

El modelo se representa gráficamente en forma de un rombo que consta de cuatro atributos interconectados o factores básicos que caracterizan la competitividad del país y en los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja.

Factores

1. Condiciones de los factores. La dotación que un país tiene de factores de producción relevantes como la mano de obra especializada, la infraestructura especializada o la base científica que atiendan a las necesidades específicas de un determinado sector. No se trata de factores de producción elementales como la mano de obra o materias primas, a los que se puede acceder fácilmente con una estrategia mundial u obviarlos mediante la tecnología,sino de factores especializados que son escasos y difíciles de imitar por los competidores extranjeros y que requieren una inversión sostenida para crearlos. No sólo es importante la dotación de recursos del país en un momento del tiempo sino la rapidez y eficacia con las que los crea y los despliega en determinados sectores.
2. Condiciones de la demanda. Las naciones logran ventaja competitiva en los sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen más clara o temprana de las nuevas necesidades de los compradores y donde éstos presionan a las empresas para que innoven con más rapidez y logren ventajas competitivas más valiosas que las de sus rivales extranjeros. La magnitud de la demanda interior resulta mucho menos importante que el carácter de dicha demanda. Es decir, será una gran ventaja para las empresas de una industria si los compradores del producto están informados y son exigentes, presionan para que se alcancen altos niveles de calidad en la industria y estimulan a las empresas a innovar y mejorar continuamente.
3. Sectores afines y auxiliares. La presencia o ausencia en la nación de otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia, que sean internacionalmente competitivos. La existencia de otros sectores afines potentes, con los que se establecen colaboraciones o relaciones comerciales, que crean competitividad nacional a partir de unas estrechas relaciones de trabajo entre sectores mediante el aprovechamiento de unas líneas de comunicación cortas, un flujo de información rápido y un intercambio constante de innovaciones y nuevas ideas.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. La presencia de rivales nacionales fuertes es un estímulo definitivo y poderoso para la creación y persistencia de ventajas competitivas. De entre todos los vértices del rombo, la rivalidad interior es posiblemente el más importante para crear competitividad a causa del poderoso efecto estimulante que ejerce sobre las empresas. Esta rivalidad obliga a todas las empresas a reducir costes, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y procesos. A diferencia de la rivalidad con competidores extranjeros, la interior adquiere con frecuencia connotaciones fuertemente personales que la hacen crecer en intensidad.

Resumen

Este modelo debe entenderse como un sistema interrelacionado en el que el efecto de cada uno de los cuatro factores analizados depende de la situación de los demás y de cómo se refuerzan unos a otros. El modelo parte de la base de que la prosperidad de una nación en uno o varios sectores no se hereda, en general no viene dada por una naturaleza sino que se crea a partir de valores y actitudes de un conjunto de factores determinantes que son variados, complejos y difíciles de explicar.

Bibliografía

• BUENO CAMPOS, Eduardo: "Dirección Estratégica de la Empresa: Metodología, técnicas y casos". Ed. Pirámide, Madrid, 5ª edición.
• GRANT, R.M. (2006), "Dirección Estratégica: Conceptos, técnicas y aplicaciones". Ed. Thomson Civitas, 5ª Edición.
• PORTER, M.E. (1982), "Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia". CECSA, México D.F.(Traducción del original: "Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors, The Free Press").
• PORTER, M.E. (1987), "Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior, CECSA, México D.F.(Traducción del original:"Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance", The Free Press).