Los gurús de la calidad

De forma habitual, se establece una relación entre los sistemas de dirección japoneses y la calidad total. Sin embargo, los orígenes intelectuales proceden de Estados Unidos. Tras la Segunda Guerra Mundial (enlace externo), profesionales americanos visitaron Japón y generaron el interés por la calidad en dicho país. Estos primeros expertos que extendieron su visión de la calidad por Japón a mediados del siglo XIX y a algunos de sus seguidores son los denominados <<gurús de la calidad>>. Todos ellos expusieron su filosofía, además de la proposición de unos métodos propios sobre lo que, en su opinión, entienden que debe ser la gestión de la calidad en una empresa u organización. Todas estas técnicas han tenido gran calado en las empresas, poniéndola muchas de ellas en práctica con la consecuente mejora de la calidad. Según Bendell (1991), los propulsores de la calidad total se pueden agrupar en 3 categorías principales:

1. Los primeros autores americanos que llevan el mensaje de la calidad a Japón: Deming, Juran y Feigenbaum.
2. Los autores japoneses que desarrollan nuevos conceptos en base a los mensajes transmitidos por los autores americanos anteriores: Ishikawa y Taguchi.
3. Los autores americanos más recientes que considerando el éxito de las empresas japonesas en términos de calidad, han aportado diferentes ideas para conseguir aumentar la calidad en las empresas occidentales: Crosby y Peters.

Pudiendo considerar a los padres de la calidad a los intelectuales americanos que exportaron sus ideas a Japón, se reconoce que el desarrollo de la mayoría de la terminología usada para describir la calidad se debe a las aportaciones de los dos grandes autores japoneses anteriormente mencionados.

Deming

Deming

Impulsor del desarrollo de la calidad en Japón, fue invitado en 1950 por la Unión de Científicos e Ingenieros de Japón (JUSE), implantando a partir de dicho momento sus ideas y prácticas sobre la gestión de la calidad. Según Deming, (1989), el principal objetivo de la empresa debe ser permanecer en el mercado, proteger la inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos, considerando la mejor forma de alcanzar dicho objetivo la mejora de la calidad. Consideraba, a diferencia de la tendencia del momento, que la búsqueda de la calidad contribuía a mejorar la productividad en las organizaciones (hay una relación directa entre ambas variables, siendo claramente complementarias). La relación en cadena que establece para su explicación es la siguiente: la mejora de la calidad lleva a que los costes decrezcan, ya que se incurren en menos reprocesos, errores y retrasos, utilizando de forma más eficiente el tiempo-máquina y los materiales (mejora de la productividad); de esta forma, la empresa es capaz de abarcar más cuota de mercado con productos de más calidad y a menor precio; finalmente, tener más cuota de mercado conlleva ser capaz de crear mayor creación y estabilidad de trabajo.

La manera de conseguir una mayor calidad es realizando mejoras en el producto y la adecuación del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en el diseño de los procesos productivos (desde la recepción de las materias primas, hasta la llegada del producto final al consumidor, incluyendo el servicio postventa)

Círculo de Deming o Círculo de Calidad

Este proceso de mejora o concibe como un proceso iterativo, con 4 fases principales:

• 1º Fase: Diseño del producto a partir del conocimiento de las necesidades del cliente
• 2º Fase: Fabricarlo: Realizando ensayos en la cadena de producción y en los laboratorios.
• 3º Fase: Ventas: ponerlo en el mercado a disposición del cliente.
• 4º Fase: Investigación: descubrir que opinión tiene el comprador del producto, así como buscar las causas de la no compre del mismo por parte de consumidores potenciales.

Una vez completado el proceso, se procedería a su repetición de forma cíclica, tomando como referencia clara el conocimiento adquirido sobre las reacciones de los consumidores. La responsabilidad de la mejora de la calidad es de la alta dirección. Según Deming, no tiene sentido culpar a los trabajadores, pues no tienen capacidad alguna para cambiar el sistema. Por ello, la alta dirección es la responsable de impulsar la mejora en todas las fases del proceso. La base de la filosofía de Deming se localiza en la variabilidad de procesos, considerando éste una relación inversa entre la variabilidad de los mismos y la calidad. La variabilidad de un proceso puede deberse a dos razones: las causas especiales y las causas comunes. Las primeras son problemas identificables con un individuo, lote o máquina concreta. Las segundas se refieren a problemas sistemáticos: productos mal diseñados, recepciones inapropiadas, formación no adecuada al puesto e incluso malas condiciones para desempeñar el trabajo.

El método Deming de gestión de calidad

Este método toma como base un conjunto de 14 puntos surgidos de la experiencia consultora de Deming durante 4 décadas en empresas consultoras de EEUU y Japón. Cada uno de ellos constituyen principios de cambio que las empresas deben adoptar si desean sobrevivir en el largo plazo, siendo aplicables para cualquier tipo de empresa (sector, tamaño). Los puntos son los siguientes (Deming, 1989):

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio.
6. Implantar la formación.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Desechar el miedo.
9. Derribar las barreras entre las áreas de staff.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra.
11. a) Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra. b) Eliminar los objetivos numéricos para los directivos.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo.
13. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo.
14. Actuar para lograr la transformación.

El premio Deming

Se trata de un premio otorgado de forma anual en Japón desde el año 1951, como reconocimiento a la labor desempeñada por Deming en la difusión de técnicas estadísticas para el control de la calidad. Existen dos modalidades principales del premio:

• Aplicación del premio Deming, destinado a empresas según tres categorías; grandes, divisiones de las grandes empresas y, en tercer lugar, pequeñas y medianas empresas.
• Premio Deming, otorgado a personas que han contribuido al desarrollo y difusión del control de calidad total.

Además, cabe resaltar que desde el año 1986 existe otra modalidad de aplicación del premio Deming, destinada a empresas no japonesas.

El premio se elige mediante una evaluación de los miembros que forman la JUSE, siendo los criterios valorados los siguientes:

1. Política de la compañía y planificación.
2. Organización y dirección.
3. Educación y difusión del control de la calidad.
4. Recogida, transmisión y uso de la información sobre calidad.
5. Análisis (uso de herramientas estadísticas).
6. Estandarización.
7. Control.
8. Garantía de calidad.
9. Resultados (efectos).
10. Planes futuros.

Destacar para las empresas que quieran optar al premio que, en caso de no ser las ganadoras del premio, reciben posteriormente un informe con el resultado de la auditoría junto con las recomendaciones de los expertos para las áreas dónde se hayan detectado deficiencias.

Bibliografía

• Deming, W. E. (1989): Calidad, productividad y competitividad, Díaz de Santos, Madrid.
• Lloréns, F. J. y Fuentes, M. M. (2008): Gestión de la Calidad Empresarial, Pirámide, Madrid.
• Moyano Fuentes, J. (2011): "Administración de empresas. Un enfoque teórico-práctico, Pearson Educación, Madrid.
• Velasco Sánchez, J. (2005): Gestión de la calidad. Mejora continua y sistemas de gestión.Teoría y Práctica, Pirámide, Madrid.